Da Manager a Leader - Roberto Re
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Da Manager a Leader - Anteprima del libro di Roberto Re

Gestire con autorevolezza se stessi, gli altri e il proprio business

People management

Capire e gestire al meglio i propri collaboratori

«La leadership implica la capacità di stimolare l'immaginazione delle persone e di ispirarle così da spingerle nella direzione desiderata. Per motivare e guidare gli altri, ci vuole qualcosa di più del semplice potere.»
Daniel Goleman

In quanto persona che guida un'attività di business la prima e più importante risorsa da gestire sono le persone. Nessuno, al giorno d'oggi, potrà mai realizzare niente di buono se non ha la capacità di creare e coagulare intorno a sé una squadra. E per gestire una squadra e farla rendere al meglio, dobbiamo diventare, come dicevo nel capitolo precedente, un grande allenatore.

Nel lavorare con le persone, due sono le abilità principali da sviluppare: la capacità di comprendere a fondo gli altri e l'abilità di gestire le dinamiche di un team.

Nei primi due capitoli parleremo proprio di queste due fondamentali aree sulle quali non è assolutamente consentito essere insufficienti, pena il fallimento garantito nella realizzazione dei nostri progetti o, quantomeno, un'enorme fatica nel conseguirli.

Il rapporto «a tu per tu» e il rapporto con la squadra sono due facce della stessa medaglia, e l'essere estremamente capaci in una delle due non garantisce affatto l'essere altrettanto efficaci nell'altra. Infatti, ti sarà sicuramente capitato di conoscere dei manager molto bravi nei rapporti individuali, magari dotati di grande empatia, capacità di creare rapporti solidi e acquisire fiducia, ma allo stesso tempo non altrettanto abili nella gestione di gruppi di persone. Così come avrai sicuramente incontrato «capi carismatici» in grado di motivare alla grande una squadra, ma che perdevano tutta la loro leadership nel momento in cui si dimostravano totalmente insensibili e disattenti nel rapporto individuale con i propri collaboratori.

In questo capitolo vogliamo concentrarci sull'importanza di capire gli individui e di farlo nel modo più veloce e preciso possibile. Se non siamo in grado di capire chi sono e cosa pensano i nostri collaboratori, quante probabilità abbiamo di stimolarli nel modo giusto e di aiutarli a tirare fuori il meglio di sé?

Un tipico errore che la stragrande maggioranza dei manager compie è quello di rivolgersi a tutti nello stesso modo, fornendo a persone diverse motivazioni e stimoli uguali, positivi o negativi che siano. E, ovviamente, tendono a pensare che tutti siano esattamente come loro, comunicano con tutti nel loro modo preferito e motivano i più disparati collaboratori dando loro le motivazioni che con essi stessi funzionano! Perciò, se questo tipo di manager è, ad esempio, competitivo, tenderà a buttarla sulla competizione, senza comprendere che chi nella sua squadra competitivo non è, invece che rendere di più, renderà di meno, perché quel tipo di motivazione non è la sua e invece di stimolarlo tenderà a farlo chiudere oppure ad andare sotto stress.

Uno dei nostri obiettivi, come manager e gestori di risorse umane di questo millennio, deve essere quello di diventare dei piccoli «psicologi pratici», ossia persone capaci di capire al volo chi abbiamo davanti, di comprendere con precisione i tratti principali della sua psicologia, del suo modo di pensare e di interpretare se stesso e ciò che fa, così da poter tarare la nostra comunicazione e le nostre strategie motivazionali nella maniera più consona e più funzionale per quella persona e quindi, in definitiva, anche per noi. Solo trovando la chiave giusta saremo in grado di aprire lo scrigno che racchiude lo straordinario potenziale che risiede all'interno di ogni individuo. E ogni persona ha la sua chiave.

«Le risorse umane sono come le risorse naturali, giacciono in profondità, ecco perché bisogna andarle a cercare e soprattutto bisogna creare le condizioni affinché queste si manifestino.»
Sir Ken Robinson

Diventare emotivamente intelligenti

Come dicevamo nelle pagine di introduzione, al manager di una volta non erano richieste abilità psicologiche particolari, perché il suo lavoro consisteva soprattutto nell'impostare processi e strategie e nell'impartire ordini di esecuzione. Una laurea in economia o ingegneria era il top per la formazione di quel manager, che viveva in un mondo di numeri, schemi e grafici, ben poco propenso e interessato alla relazione con l'altro. I test ideali per verificare che fosse la persona giusta da assumere e piazzare in quella posizione dirigenziale erano quelli per il calcolo del Quoziente di intelligenza, il famigerato Ql, tutto basato sulla capacità di trovare correlazioni logiche tra numeri e simboli grafici.

Da alcuni decenni, a fianco del QI si è affermato un altro parametro di valutazione dell'intelligenza umana, il Quoziente di intelligenza emotiva, al quale hanno pure dato una sigla in contrapposizione a QI, definendolo QE.

Cos'è quindi l'intelligenza emotiva?

Wikipedia ne dà la seguente definizione:

"L'intelligenza emotiva è un aspetto dell'intelligenza legato alla capacità di riconoscere, utilizzare, comprendere e gestire in modo consapevole le proprie ed altrui emozioni. L'intelligenza emotiva è stata trattata la prima volta nel 1990 dai professori Peter Salovey e John D. Mayer nel loro articolo Emotional Intelligence. Definiscono l'intelligenza emotiva come «La capacità di controllare i sentimenti ed emozioni proprie ed altrui, distinguere tra di esse e di utilizzare queste informazioni per guidare i propri pensieri e le proprie azioni». [...]

Tale definizione iniziale è stata poi successivamente aggiornata in quanto appariva imprecisa e priva di un ragionamento sui sentimenti, trattando solo la percezione e la regolazione delle emozioni. È quindi stata definita come segue: «L'intelligenza emotiva coinvolge l'abilità di percepire, valutare ed esprimere un'emozione; l'abilità di accedere ai sentimenti e/o crearli quando facilitano i pensieri; l'abilità di capire l'emozione e la conoscenza emotiva; l'abilità di regolare le emozioni per promuovere la crescita emotiva e intellettuale».

Insomma, puoi comprendere facilmente che il manager del nuovo millennio, che di professione fa il gestore delle emozioni proprie e altrui (tu non passi forse buona parte della giornata a rapportarti con l'emotività altrui, cosa che richiede in automatico di doversi confrontare costantemente con la propria?), deve necessariamente sviluppare il più possibile la sua intelligenza emotiva, se vuole influenzare più e meglio l'ambiente in cui si muove.

Il più grande divulgatore del concetto di intelligenza emotiva è lo psicologo Daniel Goleman, che dal 1995, tramite i suoi libri e i suoi studi, ha costretto a riconsiderare la tradizionale concezione economica che dava valore quasi esclusivamente alle sole capacità umane legate al QI e al peso che esso ha nella predisposizione al successo di individui e organizzazioni. Egli ha ribaltato tale concezione, affermando che spesso il successo è soprattutto legato ad altre variabili, in particolare a quelle emotive."

Le ricerche condotte da Goleman hanno rilevato i seguenti dati:

  • L'IE è due volte importante nel raggiungere una performance eccellente (definita da risultati di business misurabili) rispetto alle competenze tecniche e al ragionamento analitico, e questo vale per tutte le professioni a tutti i livelli. In particolare, il raggiungimento di alti livelli di performance è legato per il 66 per cento all'intelligenza emotiva e solo per il 33 per cento a quella razionale e agli skill tecnici.
  • L'importanza dell'IE aumenta a seconda del livello lavorativo, cioè quanto più sale il livello di leadership e responsabilità. In questo caso, infatti, il peso dell'intelligenza emotiva arriva all'85 per cento. L'IE fa quindi la differenza tra leader con buone performance e leader con performance eccellenti.
  • Leader con un elevato livello di IE hanno un comprovato impatto positivo sulla performance organizzativa.
  • Il 70 per cento della percezione del clima organizzativo da parte dei lavoratori è associato all'IE del leader.

La cultura occidentale ha da sempre un difficile rapporto con le emozioni, il che ha necessariamente pesanti ricadute anche sulle pratiche manageriali, spesso e volentieri fondate sull'imperativo: «Qui si usa la testa, non la pancia». Il che significa: le emozioni non esistono, non sono importanti.

Tuttavia le organizzazioni e i gruppi di lavoro in genere sono impregnati, e sempre lo saranno, di una dimensione sommersa dominata proprio dalle emozioni umane, dalle paure e dai desideri delle persone, dai miti e dalle fantasie, dalle ansie individuali e collettive e dalle difese che tentano di annullarle. La difficoltà maggiore nell'essere il «nuovo manager» consiste nel modificare radicalmente la propria mentalità. Infatti il leader deve esplorare stili di management in precedenza pressoché mai praticati o considerati: non può più essere un pianificatore analitico che assegna compiti e obiettivi. Deve lavorare fianco a fianco con le sue persone, comprendendo e condividendo il loro mondo emozionale. Il leader di oggi non può più nascondersi dietro una scrivania, ma deve saper mettere in gioco le emozioni e di conseguenza rischiare di esporsi, di mostrarsi agli altri per come è autenticamente.

Per fare ciò, unitamente a una notevole dose di coraggio, ci vuole consapevolezza di sé e desiderio di lavorare su se stessi per diventare un leader. E il fatto che la maggior parte degli individui che lavora nelle aziende italiane sia ancora un «analfabeta emotivo», del tutto inconsapevole di come le proprie e le altrui emozioni influenzino l'organizzazione e, di più, di come possano a loro volta essere influenzate, fa sì che i leader dotati di un elevato QE abbiano un vantaggio competitivo enorme, e anche per questo vale davvero la pena di lavorarci sopra.

D'altra parte, l'intelligenza emotiva comprende un ampio set di competenze che non sono innate, ma che possono essere acquisite e migliorate al fine di raggiungere un livello di performance eccellente.

«Trattate un essere umano per quello che è, e rimarrà quello che è. Trattate un essere umano per quello che può e deve essere, e diventerà quello che può e deve essere.»
Johann Wolfgang von Goethe

I quattro domini dell’intelligenza emotiva

Ricapitolando quanto detto e utilizzando le parole di Goleman:

«L'intelligenza emotiva è fondamentalmente la capacità di riconoscere i propri sentimenti e quelli altrui, di motivare se stessi e di gestire le emozioni internamente e con le persone con cui ci relazioniamo.»

Per ottenere questo risultato è necessario avere pieno possesso delle quattro dimensioni dell'intelligenza emotiva:

  1. consapevolezza di sé;
  2. gestione di sé;
  3. consapevolezza sociale;
  4. abilità sociali.

Queste forniscono strumenti essenziali per l'esercizio di una leadership efficace.

Le quattro dimensioni sono, com'è ovvio, strettamente collegate l'una con l'altra.

Un leader, ad esempio, non può controllare al meglio le proprie emozioni se ne ha una consapevolezza scarsa o nulla. E se le sue emozioni sono fuori controllo, la capacità di gestire i rapporti con gli altri ne soffrirà.

La leadership «emotivamente intelligente» quindi si fonda sulla prima di queste quattro dimensioni...

Consapevolezza di sé

La consapevolezza di sé - spesso sottovalutata nello scenario aziendale - è dunque alla base di tutto: se non riconosciamo le nostre emozioni, riusciremo difficilmente a gestirle, e ancor meno sapremo comprendere quelle altrui. I leader consapevoli di sé sono sintonizzati sui segnali che vengono dal proprio intimo. Essi riconoscono, ad esempio, l'impatto dei propri sentimenti sia a livello interiore sia sul rendimento professionale. I leader che mancano di questa consapevolezza emozionale di sé avranno sempre difficoltà nel gestire se stessi, col risultato di perdere spesso il controllo o di trovarsi spesso in balia delle proprie emozioni.

Al contrario, conoscere se stessi e le proprie emozioni significa comprendere cosa le innesca e anche riconoscerle nel momento in cui si presentano. Per questo il leader emotivamente intelligente non si lascia travolgere dalle emozioni, ma è in grado di gestirle. Questa «centratura interiore» lo porta ad affrontare ogni situazione, per quanto complessa possa essere, con equilibrio, resistendo alle pressioni esterne e sfruttando al meglio le energie derivanti dalle proprie emozioni, perfino quelle negative, riuscendo a motivare se stesso qualora fosse necessario.

Il leader evoluto non è solo consapevole delle proprie emozioni ma anche dei propri punti di forza, dei punti deboli e delle aree di miglioramento. Egli non teme di essere valutato, anzi, desidera ricevere dei feedback che integra con la propria autopercezione per raggiungere una valutazione di sé obiettiva. Questa capacità di autovalutazione, in cui il proprio giudizio si integra a quello altrui, da un lato offre al leader maggiori chance di crescita, dall'altro accresce la fiducia in se stesso e la capacità di agire in modo autentico e trasparente.

Le competenze specifiche relative alla dimensione della consapevolezza di sé sono dunque:

  • Essere consapevoli del proprio stato emotivo, saper leggere quanto avviene al proprio interno.
  • Saper riconoscere l'impatto che tali stati o emozioni provocano su di sé e sui propri comportamenti.
  • Saper svolgere una autovalutazione precisa riconoscendo i propri limiti e i propri punti di forza.
  • Capire cosa va migliorato e avere la capacità di accettare le critiche costruttive e i feedback.
  • Avere fiducia in se stessi e assumere consapevolezza del proprio valore e delle proprie abilità.

Gestione di sé

Come dicevamo, la consapevolezza di sé è il primo tassello fondamentale su cui si basa l'intelligenza emotiva. Infatti, se non siamo consapevoli di noi stessi non abbiamo alcuna possibilità di padroneggiare la seconda dimensione dell'IE che è appunto la gestione di noi stessi e delle nostre emozioni.

Ma il fatto di essere consapevoli di sé garantisce automaticamente il trasformare la propria consapevolezza in azioni e risultati concreti? Purtroppo no. Sapere e fare sono due cose diverse e Trina non genera di riflesso l'altra!

Non c'è forse qualcosa nella tua vita che sai perfettamente che sarebbe da fare, ma che nonostante tutto stai continuando a rimandare o evitare? Molto probabilmente sì e, nel caso non ci sia in questo momento della tua vita, in quanto essere umano hai sicuramente vissuto in passato più volte questa situazione.

Insomma, essere consapevoli che fumare fa male non necessariamente basta per smettere, così come sapere benissimo che praticare sport con regolarità gioverebbe alla nostra salute e alla nostra energia non sempre è una motivazione sufficiente per trovare il tempo per andare in palestra o fare una corsetta. Se la consapevolezza fosse sufficiente a farci agire, sarebbe facile! Faremmo sempre ciò che ci rendiamo conto essere giusto o migliore per noi. Invece, come ben sappiamo questo non accade molto di frequente.

Leadership è trasformare la consapevolezza in azione. Mi rendo conto, ad esempio, che la rabbia è un mio punto debole e inizio a lavorarci su fino a quando non riesco a gestirlo almeno quel tanto che basta perché non faccia i danni che magari ha fatto in passato. Un leader dev'essere necessariamente dotato di sufficiente autocontrollo e deve avere la capacità di restare calmo e lucido in situazioni di stress elevato o nel corso di una crisi.

Un'altra componente della capacità di gestire se stessi e le proprie emozioni è l'abilità di sfruttare positivamente anche le emozioni negative. Ad esempio, ricavare dalla frustrazione per un fallimento la forza per riscattarsi o trasformare la paura di sbagliare in uno stimolo per dare il proprio meglio in quella situazione ecc.

Saper gestire se stessi significa anche possedere una dote oggi sempre più richiesta: la flessibilità. Il leader non si lascia travolgere dal cambiamento, sa adattare il proprio comportamento per affrontare le nuove sfide del mercato. Anzi, è lui stesso che si pone nuove sfide, che definisce obiettivi ambiziosi, benché raggiungibili, per se stesso e per il proprio team. Consapevole della propria autoefficacia, il leader non esita a prendere l'iniziativa, sfrutta ogni opportunità e là dove non vi sono le crea. E persiste fino al risultato.

Infine, la capacità di autogestione è collegata a un sano ottimismo, che non consiste nel vedere tutto in modo positivo, ma nel riuscire, anche nelle situazioni più difficili, a orientare il proprio focus su ciò che può servire per uscirne, a spostare l'attenzione dai problemi alle soluzioni.

Quindi, le competenze della dimensione gestione di sé sono:

  • Saper gestire le proprie emozioni e gli stati d'animo negativi in ogni situazione, guidando questi stati ed emozioni verso finalità costruttive.
  • Capacità di restare calmi e lucidi in situazioni di stress elevato.
  • Saper essere trasparenti e vivere allineati con i propri valori dimostrando onestà e integrità e ispirando fiducia.
  • Essere flessibili e sapersi adattare di fronte a ostacoli o a situazioni critiche, sviluppando capacità di cogliere realtà diverse.
  • Capacità di orientamento al risultato, migliorando continuamente le proprie prestazioni in un'ottica di raggiungimento di obiettivi eccellenti.
  • Capacità di iniziativa e prontezza nell'agire e nel vedere le opportunità.
  • Capacità di controllare il proprio destino, essere proattivi e creativi.
  • Avere una visione positiva e ottimista, con capacità di prendere in considerazione i lati positivi degli eventi e delle persone.
  • Interpretare e utilizzare l'errore e la sconfitta più come opportunità che come una minaccia.

Questo testo è estratto dal libro "Da Manager a Leader".

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