I 5 Livelli della Leadership - Estratto del Libro
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I 5 Livelli della Leadership - Anteprima del libro di John C. Maxwell

Le Leggi della Leadership al livello del Consenso

Le Leggi della Leadership al livello del Consenso

Se vuoi usare le Leggi della Leadership per crescere e ottenere il Consenso al Livello 2, considera quanto segue:

La Legge dell'Influenzamento 

La vera misura della leadership è l'influenza, niente di più, niente di meno.

Ridotta ai minimi termini, la leadership è influenza. I leader aiutano i dipendenti a lavorare insieme per raggiungere obiettivi benefici per tutte le persone coinvolte. Come si possono convincere altre persone a fare un determinato lavoro volentieri, in modo eccellente e con costanza? Influenzandole.

Quando ho sviluppato il modello dei 5 Livelli, li ho chiamati inizialmente “I 5 Livelli di Influenza”. Perché? Perché ogni volta che i leader salgono di livello, la loro influenza aumenta. Il processo di influenzamento inizia al Livello 2, dove si formano le relazioni. E qui che la leadership inizia il passaggio dalla coercizione alla cooperazione.

La Legge dell'Addizione

I leader creano valore aggiunto servendo gli altri

Perché la gente si dedica alla leadership? Per sete di potere? Per avere più libertà? Per intascare uno stipendio più elevato? Per soddisfare il proprio ego? Non di rado i leader iniziano la propria carriera con motivazioni egoistiche. Forse non è una bella cosa. Ma non è nemmeno una brutta cosa, se siamo disposti a cambiare e a concentrarci sui collaboratori.

Io ho notato che molti leader di Livello 1 che non aspirano a salire al Livello 2 del Consenso non hanno superato la motivazione egoistica iniziale. Per salire al Livello 2, devono capire che i grandi leader applicano costantemente la Legge dell’Addizione. Esercitano la leadership per aiutare i collaboratori e fornire loro del valore aggiunto.

La Legge del Terreno Solido

La fiducia è la base della leadership

La fiducia è la base di tutte le relazioni, non solo di quelle che attengono alla leadership. Non puoi influenzare chi non si fida di te. Non puoi costruire relazioni positive con chi ha una percezione negativa di te. La fiducia è il collante che tiene insieme le persone.

La fiducia inizia al Livello 2 e cresce man mano che si sale di livello. Se i collaboratori si fidano di te, saranno disposti a salire insieme a te. Se manca la fiducia, ti ritroverai ben presto al Livello 1.

La Legge del Magnetismo

Attiri persone simili a te

Studio le dinamiche della leadership da quando ero adolescente e ho notato fin da subito che i simili si attraggono. E un fatto della vita. Le persone tendono a raggrupparsi per età, valori ed estrazione socio-culturale. Ho capito inoltre che i leader attraggono chi è simile a loro, non necessariamente chi vogliono.

Se acquisti influenza nel tuo reparto o nella tua organizzazione, può essere una buona notizia o una cattiva notizia. Se le persone che cominciano ad affluire sono relazionali, non-territoriali, desiderose di apprendere e produttive, è un attestato di stima nei confronti della tua leadership. Se sono posizionali, grette e scarsamente motivate, è un dato negativo di cui tener conto. Se vuoi cambiare il tuo team, prima cambia te stesso.

La Legge della Connessione

I leader toccano il cuore prima di chiedere una mano

Se vuoi costruire delle relazioni e ottenere il consenso dei collaboratori, cerca in tutti i modi di entrare in sintonia con loro. Per me connettersi vuol dire essere in grado di identificarsi e di interagire con le persone, in modo da accrescere l’influenza che si esercita su di loro. E quello che devi fare al Livello 2 per portarle dalla tua parte e guadagnarti il diritto di guidarle.

La Legge dell'Accettazione

I dipendenti accettano prima il leader e poi la visione

I leader sono visionari per natura. Hanno grandi speranze. Hanno grandi sogni. Vogliono vincere e vincere alla grande. Ma una visione ambiziosa senza un team adeguato si trasforma spesso in un incubo. Il teamwork permette di realizzare il sogno. (Spiegherò come costruire un team al Livello 3).

Spesso i leader mi descrivono la propria visione e poi mi chiedono: “Pensi che i miei collaboratori la condivideranno?” Quando mi fanno questa domanda, so che non capiscono il Consenso del Livello 2 e che probabilmente non l’hanno ancora ottenuto dai loro dipendenti. Perché lo dico? Perché mi fanno la domanda sbagliata. Invece, dovrebbero chiedermi: “I dipendenti mi hanno accettato?”

In molti casi, non è il merito intrinseco della visione di un leader a determinarne la realizzabilità. Il fattore determinante è quasi sempre il livello del leader. Prima di chiedere ai collaboratori di dare il meglio di sé per realizzare la visione, devi essere sicuro che ti accettino come leader. E prima che ti accettino come leader, devi guadagnarti la loro fiducia e il loro consenso. Tutto parte dal Livello 2.

Le convinzioni che aiutano un leader a passare al Livello 3

Il passaggio dal Livello 1 al Livello 2 segna un grosso progresso nella capacità di leadership. Si assegna molto spesso a chi fa bene il suo lavoro una posizione di Livello 1, con l’aspettativa che riesca a trasformarsi da operatore in leader. Nella maggior parte dei casi, coloro che si rivelano inadatti a ruoli di leadership non hanno capito quanto sia importante costruire delle relazioni con i sottoposti e ottenerne il consenso. Ma ci sono altri livelli di leadership da scalare.

Se sei salito al Livello 2 con i collaboratori e ti sei guadagnato la loro fiducia perché te ne prendi effettivamente cura, è ora di cominciare a ragionare da leader di Livello 3. Per iniziare questo passaggio, tieni presenti tre cose:

1. Le relazioni di per sé non bastano

Anche se il livello del Consenso potrebbe dare a te e al tuo team grosse soddisfazioni sul piano relazionale, se rimani al Livello 2 e non sali mai, non potrai metterti veramente alla prova come leader. La buona notizia è che se sei entrato in sintonia con il tuo team, ormai eserciti una certa influenza su di esso. A questo punto devi domandarti cosa fare di quella influenza.

La vera leadership porta le persone da qualche parte, in modo che possano realizzare qualcosa. Ciò presuppone che un leader sia in grado di collegare il potenziale dei collaboratori alla loro performance. Il livello del Consenso è basilare per una leadership efficace, ma non è il tuo obiettivo finale.

2. Per costruire delle relazioni occorre una duplice crescita

In questo capitolo mi sono occupato in gran parte della costruzione di relazioni. Mi sono concentrato sulla necessità di crescere reciprocamente. Ma per dare un senso alle relazioni, serve anche un altro tipo di crescita. Le persone devono anche crescere insieme. La crescita reciproca presuppone la compatibilità. La crescita comune presuppone l’intenzionalità.

Se sei sposato o hai una relazione importante, probabilmente sai già come operano queste dinamiche. Quando hai conosciuto la tua (o il tuo) partner, vi siete avvicinati spontaneamente, sulla base dell’attrazione reciproca, di un terreno comune e di esperienze condivise. Avete iniziato la relazione. Ma una relazione non può durare se non si va mai al di là di quelle esperienze iniziali. Per stare insieme, bisogna alimentare e arricchire la relazione. Ci vuole una crescita comune. Se non crescete insieme, è molto probabile che finirete per lasciarvi.

Analogamente, se hai una certa tempra nell’esercizio della leadership, devi crescere insieme ai tuoi collaboratori. Non illuderti: il fatto di aver sviluppato delle buone relazioni non esaurisce la tua responsabilità su questo piano. C’è ancora del lavoro da fare.

3. Per realizzare la visione come team vale la pena di mettere a rischio le relazioni

Costruire delle relazioni può essere un lavoro faticoso. Ma per avere successo nel ruolo di leader e accedere agli altri livelli, devi essere disposto a rischiare ciò che hai costruito sul piano relazionale a beneficio del quadro complessivo. I leader devono essere disposti a sacrificarsi per il bene della visione. Se per realizzare la visione vale la pena di costruire il team, vale anche la pena di mettere a rischio le relazioni.

Costruire delle relazioni e poi metterle a repentaglio per far progredire il team crea un dilemma per il leader. Quella tensione ti costringe a fare una scelta: ridimensionare la visione o portare gli altri a raggiungerla. Se vuoi fare grandi cose, devi portare le persone fuori dalla propria zona di comfort. Potrebbero fallire. Potrebbero tentare di alleviare la propria tensione mettendoti i bastoni tra le ruote o andandosene. Il rischio modifica sempre le relazioni. Se rischi e vinci, i collaboratori acquistano sicurezza. Avete una storia comune che rafforza la relazione. La fiducia aumenta. E il team è pronto ad affrontare sfide ancora più ambiziose. Ma, se rischi e fallisci, perdi credibilità con i tuoi collaboratori e dovrai ricostruire le relazioni.

Il rischio è sempre presente nella leadership.

Tutte le volte che tenti di fare dei progressi, c’è un rischio. Anche se fai le cose giuste, il rischio non si riduce. Ma non ci sono progressi senza rischio, perciò devi farci l’abitudine.

La conclusione è che puoi rallentare all’inizio del tuo percorso di leadership per costruire relazioni al Livello 2, o puoi tirar dritto tentando di salire direttamente al Livello 3 - ma se scegli questa opzione, poi dovrai fare marcia indietro per costruire delle relazioni. E devi sapere che perderai slancio e ci metterai più tempo a costruire il team di quanto ci avresti messo se avessi agito correttamente fin dall’inizio.

Ha detto il fondatore di Starbucks Howard Schultz: “Se le persone entrano in sintonia con l’azienda per cui lavorano, se sviluppano un legame emotivo con essa e ne condividono i sogni, ci metteranno il cuore nel tentativo di migliorarla”. Io credo che sia vero. Qual è il legame principale tra i lavoratori e l’azienda? Il leader con cui lavorano! Quel leader rappresenta ogni giorno il volto, il cuore e le mani dell’azienda. Se entra in sintonia con i dipendenti e se ne prende cura, questo atteggiamento fa una grandissima differenza.

Questo testo è estratto dal libro I 5 Livelli della Leadership

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