Fase 2 - Contratto

"Una mente intelligente è quella che è in costante apprendimento."
Bruce Lee

L’agente immobiliare e il mentor si sono accordati circa il percorso da intraprendere e viene così stilato il contratto da firmare da parte di entrambi.

Il dilemma

Durante i miei anni di franchising presi molto a cuore le sorti delle persone che incontravo nei punti vendita. Sentivo una pulsione tra il fraterno e il paterno, posto che cominciai molto giovane a trovarmi “da questa parte della scrivania”. Mi capitò quindi di trovarmi ad essere il “faro” anche di persone più grandi di me.

Il caso che mi viene in mente, unico nel suo genere e mai più verificatosi nella mia vita lavorativa, riguardò una famiglia intera. Tutto cominciò con l’accompagnare due coniugi a visitare un appartamento in vendita. Ricordo che i miei collaboratori erano tutti occupati, quindi ci andai personalmente.

La coppia, dopo aver visto la casa, mi disse di essersi resa conto di non poter procedere all’acquisto, ma, rimasta colpita dalla mia gentilezza, mi riferì di avere un figlio diciannovenne che di lì a pochi giorni avrebbe sostenuto gli esami di maturità e si sarebbe subito messo in cerca di un lavoro. Erano persone a modo e gentili, quindi dissi loro di mandarmi il ragazzo per un colloquio.

M. E venne subito dopo la prova orale d’esame, finalmente libero da impegni scolastici e desideroso di lanciarsi nel mondo del lavoro. Erano i primi giorni di agosto e stavamo per chiudere per la pausa estiva. Lui cominciò subito a darsi da fare: aveva una gran voglia di realizzarsi.

Il lavoro di agente immobiliare è molto duro, soprattutto all’inizio e spesso il primo risultato, quello che dà il via, tarda mesi ad arrivare. Fino a quel momento bisogna tenere alta la motivazione e l’entusiasmo: essere ottimisti mentre ci proviamo e credere fermamente che otteremo dei risultati.

M. E si rivelò immediatamente un gran lavoratore, forte di un carattere caparbio e di una grande allegria innata che lo faceva percepire dagli altri spensierato, frizzante e automotivato. Ma, nonostante ciò, non riusciva a raggiungere gli obiettivi prefìssati e tendeva a essere disfattista verso il futuro, pur a soli diciannove anni. Motivo di tanta lentezza nel decollare era dovuto alla situazione familiare, che lo preoccupava alquanto e da cui non vedeva via d’uscita. Mi raccontò che l’attività commerciale di famiglia era naufragata a causa di un socio sconsiderato ed era a rischio persino la casa in cui vivevano lui, il padre, la madre e la sorella di diciassette anni.

Spesso, soprattutto all’inizio, M. F. faceva “spallucce” quando lo esortavo ad aver fiducia nel futuro. Non avevo feedback immediati alle esortazioni che cercavo di trasmettergli, soprattutto quando gli ripetevo quel The Past Does Not Equal The Future (“Il passato non è uguale al futuro”), appreso da Anthony Robbins (mio grande punto di riferimento motivazionale dell’epoca, attraverso il suo best seller Come ottenere il meglio da sé e dagli altri), per dirgli che tutto si sarebbe aggiustato.

La soluzione

Un giorno M. F. mi disse: “Ti prego, vieni a cena una sera a casa? Mamma e papà mi dicono che parlo troppo di motivazione, ma ancora a casa non ho portato nessun risultato. Ti prego, vieni perché mi stanno assillando. Hanno paura che si tratti dei soliti discorsi delle agenzie immobiliari per sfruttare i giovani, senza poi far vedere loro una lira. Io ho bisogno di guadagnare”.

Ci andai. Fu una lunga cena. Una delle situazioni più toccanti ch’io possa ricordare. Una brava famiglia di onesti lavoratori che aveva visto i propri investimenti andare in fumo nel crollo delle loro attività, casa compresa!

Li tranquillizzai spiegando che le mie esortazioni motivazionali al figlio non erano un “lavaggio del cervello”, ma il necessario incoraggiamento in un lavoro cosi impegnativo.

Tranquillizzarli si rivelò una delle più diffìcili “trattative” della mia vita. Sembrò l’acquisizione di un diffìcile incarico in esclusiva. La più preoccupata di tutti era la mamma, che temeva che il figlio non ce l’avrebbe fatta, nonostante le mie esortazioni.

M. F. “esplose” in pochi mesi: io continuavo ad andare a cena dai suoi una volta al mese o giù di lì, perché vedevo che questo li aiutava a non essere preoccupati e lui si sentiva circondato di amicizia e sostegno. Questa situazione durò per un paio di anni, nonostante il mio capoarea mi sconsigliasse di sacrificarmi per altre ore, a cena, oltre le dieci-dodici quotidiane; ricordo che mi diceva “Non consumarti: se non si fidano, dì al figlio di trovarsi un altro lavoro...”. Lo facevo con tutto il cuore. E mi fa piacere abbia funzionato. Le cene divennero via via meno impegnative: non dovevo più convincere nessuno, perché ormai il destino professionale del figlio era ben visibile. Mi affezionai molto a quella famiglia, e loro a me.

Oggi M. F. è un ricco affiliato dello stesso franchising in cui lo assunsi. Negli anni successivi alla sua affermazione come agente immobiliare, fece entrare a lavorare con lui suo padre e sua sorella e insieme recuperarono la situazione finanziaria, riuscendo persino a riacquistare la casa in cui vivevano.

Da anni ormai M. F. guadagna molto bene (oggi è sposato con figli). Non l’ho più visto né sentito, ma l’eco dei suoi risultati risuona alto. Buon per lui, non può farmi che un immenso piacere!

Il fai da te

Prima di iniziare un processo di apprendimento come il Mentoring o di accingerti a imparare una nuova metodologia in un importante seminario professionale (o di sviluppo personale) che pensi cambierà la tua visione del mondo, cerca di capire a quale categoria di questi quattro tipi di “apprendisti” (tipologie elaborate da Peter Honey e Alan Mumford) appartieni.

L’attivista, che si trova a suo agio con l’apprendimento esperienziale del Mentoring e ama gettarsi in nuove esperienze e fare cose nuove.
Il riflessivo, che preferisce prendere tempo per riflettere da vari punti di vista prima di agire.
Il teorico, che assimila, integra, sintetizza informazioni in schemi razionali, sistemi, teorie, principi, logiche o concetti da spiegare agli altri.
Il pragmatico, che valuta nuove idee, vuole vedere se funzionano nella pratica e ama il problem solving.

Quale sei tra questi?

Rifletti, decidi in quale tipo ti riconosci maggiormente e basa su questa nuova consapevolezza il tuo percorso di apprendimento. Noterai una maggiore facilità nel trattenere i concetti appresi e farli così tuoi, fino a quando diverranno automatismi.

Non si tratta di una semplice considerazione di te come apprendista, ma di un modo consapevole di attivarti in una direzione nuova mentre stai imparando. Qualcuno sostiene che per avere le cose che non hai mai avuto, devi fare le cose che non hai mai fatto... Ecco, appunto. Preparati a imparare come non hai mai imparato!

Un’occhiata alla fase del Contratto

"Rendi cosciente l’inconscio, altrimenti guiderà la tua vita e lo chiamerai destino."
Carl Gustav Jung

Il contratto di Mentoring è un contratto di consulenza e può essere integrato da accordi di Life Coaching (che è invece un metodo di sviluppo personale), a seconda delle valutazioni iniziali del mentor. Il contratto di Mentoring per agenti immobiliari è di tipo aziendale e deve contenere il metodo adottato e i reciproci ruoli e responsabilità.

C’è volutamente poco da dire sulla questione giuridica ad esso relativa, dato che è un contratto avente oggetto una collaborazione di crescita professionale e personale. Infatti, l’accento è da porre al 99% sugli aspetti psicologici, umani e relazionali che stiamo trattando: il contratto in sé e le sue penali interessano poco perché, a meno che non si parli di comportamenti scorretti dall’una o dall’altra parte, a nessun mentor interessa un mentee scontento. Meglio bloccare sul nascere e di comune accordo un programma piuttosto che protrarlo in una lunga agonia fino alla fine, solo perché si è deciso di dare adito alle obbligazioni giuridiche in capo al contratto stesso. Ma tutto ciò non è nello spirito del Mentoring.

Il contratto resta comunque di fondamentale importanza. L’iniziale valutazione delle esigenze del mentee (domanda di Mentoring) nella fase dell’approccio è stata dedicata a introdurre proprio il concetto di contratto, le cui componenti scritte sono generali; sono quelle verbali, infatti, a essere specifiche, una sorta di gentleman agreement riguardante l’aspetto psicologico del contratto (quello più importante), che deve essere cucito su misura addosso al mentee. Le componenti specifiche richiedono un’attenta analisi delle azioni infruttuose e controproducenti usate dal mentee nel suo passato professionale: il mentor può così prevedere nel dettaglio i comportamenti che egli dovrà adottare ogni qual volta si ripresenti nel mentee l’impulso di compiere nuovamente dette azioni.

Allo stesso tempo viene specificato al mentee come agirà il mentor se dovesse ricadere nei vecchi comportamenti, affinché egli sappia in anticipo quali saranno le conseguenze. Ad esempio, il mentor può decidere di interrompere improvvisamente il programma in corso, o rifiutarsi di rispondere a eventuali chiamate del mentee se queste eccedono quelle previste dal programma. Il riferimento del mentee dev’essere l’insieme di indicazioni e strategie suggerite dal mentor, e non il mentor stesso, affinché non si creino eventuali automanipolazioni involontarie. Talvolta, in momenti difficili, per la risoluzione di casi in cui è necessaria la sua autoattivazione, il mentee può autoconvincersi che il mentor non voglia davvero aiutarlo, ma limitarsi a impartirgli le solite “manfrine” e che quindi non gli basti quel che gli è stato dal mentor suggerito/indicato per attivarsi, spostando in tal modo l’attenzione dall’unico responsabile dei suoi successi o fallimenti: se stesso. In questi momenti un mentor purtroppo assiste a un comportamento fuorviarne: il mentee, presa coscienza dei suoi comportamenti limitanti, non li accetta (pur ammettendo verbalmente il contrario) e cerca un capro espiatorio e, ovviamente, avendolo pagato profumatamente, lo trova nel mentor.

Per questo motivo, tempi e modi di quel che il mentee dovrà fare vanno precisati senza possibilità di fraintendimenti. Solo così si può riuscire a neutralizzare la possibilità per il mentee di scaricare ogni tipo di angoscia o preoccupazione o frustrazione sul mentor, piuttosto che concentrarsi sulle nuove strategie adottate, che richiedono una grande autoattivazione e una fecalizzazione del mentee, solo ed esclusivamente su se stesso e sui suoi nuovi comportamenti.

Il mentee può reagire con disappunto all’esplicitazione di questa parte di proposta di contratto, prova indiretta che si è colto nel segno, cioè che il mentee creda che, chiamando un mentor, tutto si risolva da sé, magicamente, come se il mentor disponesse di una bacchetta magica. Bisogna infatti che il mentor faccia molta attenzione a non sbagliare la previsione di intervento, altrimenti questa sua “determinazione” a non intervenire nelle aree di operatività del mentee, se non ben spiegata, potrebbe addirittura nuocere al loro rapporto di Mentoring.

Un percorso di Life Coaching

Nel caso in cui il mentee appaia preoccupato da problematiche che vanno ben oltre la mera organizzazione d’agenzia e che riguardano una sua momentanea “crisi di autogoverno” (vedi p. 130), il mentor deve proporre un percorso di Life Coaching da affiancare al programma di Mentoring. Se la risoluzione delle problematiche lamentate dal mentee non fossero di competenza del Mentoring né del Coaching, il mentor deve avere il coraggio etico di indirizzarlo presso uno specialista (psicologo, psicoterapeuta, psicanalista ecc.) che abbia le giuste competenze per aiutarlo a ritrovare la serenità personale, senza cui è impossibile raggiungere quella lavorativa.

In alcuni casi gli aspetti “rigidi” della proposta di contratto potrebbero causare nel mentee una reazione di rabbia, ed è importantissimo il modo con cui il mentor, ben preparato, riesce a fornire spiegazioni, in quanto è fin dal primo colloquio che si gettano le basi del possibile successo del programma. Il mentor deve chiaramente evitare atteggiamenti punitivi o moralistici (potrebbe essere il mentee a cercare di trascinarlo in simili atteggiamenti, per poi poterlo accusare, soprattutto in un grave momento di difficoltà) e deve chiarire che nessuna delle parti è obbligata a intraprendere il programma se non c’è la volontà di rispettare il contratto.

Va sottolineato che il mentor deve rifiutarsi di iniziare il programma se il contratto non viene accettato interamente, altrimenti non avrà alcuna autorità in futuro, proprio come un papà che non riesce più a mantenere disciplinati i suoi figli perché non fa seguire le azioni alle parole.

Numerose varianti al tipo di programma

Sono possibili numerose varianti al tipo di programma, perché, come già anticipato, questo deve adattarsi alla personalità del mentor, affinché vada incontro alle richieste del cliente. Lo stesso vale per il mentee: se dovesse percepire il programma proposto non “a misura”, è giusto che non firmi il contratto e si congedi dal mentor in questa fase.

Queste considerazioni servono per comprendere meglio il significato del contratto, che non deve essere sottovalutato dalle parti. Esso regola la relazione interpersonale in modo oggettivo e deve essere psicologicamente rigido, “imponendone” il rispetto soprattutto al mentee: se questi, infatti, è in grado di rispettarlo fino in fondo, possiamo considerarlo già sulla via della risoluzione delle sue problematiche professionali, dimostrando di saper entrare in una relazione “matura”. È come se il programma avesse già avuto successo. Il mentee inoltre non deve dimenticare che, per il semplice fatto di essersi rivolto a un mentor, dimostra di avere già dentro di sé la capacità di cambiamento e tutte le potenzialità per apportare al suo lavoro i cambiamenti e i miglioramenti agognati.

Il contratto prevede delle regole di base, che descrivono i principi basilari su cui il rapporto si fonda: ad esempio la riservatezza, la durata complessiva del programma, la durata degli incontri e la loro frequenza, il codice etico, penali per annullamenti o disdette ed eventuali richiami periodici.

Un esempio di regole di base da stabilire insieme e da rispettare sia per il mentor sia per il mentee è il seguente:

osservare la riservatezza assoluta;
rispettare la durata delle sessioni/incontri;
ascoltarsi reciprocamente;
prepararsi ad aprirsi l’uno all’altro;
rispettare la diversità e imparare da essa;
il mentee deve prendersi la responsabilità per se stesso e per il suoi apprendimento/risultati;
si ha il diritto di restare sulla propria posizione;
entrambi si riservano la facoltà di rivedere periodicamente il tipo di relazione instauratasi.

Questo testo è estratto dal libro "Il Mentoring per Agenti Immobiliari".

Data di Pubblicazione: 18 settembre 2017