Il marketing ha bisogno di una nuova filosofia
Il marketing e la guerra
Il miglior libro sul marketing non è stato scritto da un professore di Harvard. E neppure da un alunno di General Motors, General Electric, o Procter & Gamble.
Il miglior libro sul marketing, secondo noi, è stato scritto da un generale prussiano in pensione, Cari von Clausewitz. Pubblicato nel 1832, Della guerra è un libro che spiega i principi strategici dietro a tutte le guerre di successo.
Clausewitz è stato il grande filosofo della guerra. Le sue idee e i suoi concetti sono durati per più di 150 anni. Oggi, Della guerra è ancora ampiamente citato in accademie militari come West Point, Sandhurst e St. Cyr.
La guerra è cambiata drammaticamente dalla prima volta in cui è stato pubblicato Della guerra. Sono stati introdotti il carro armato, l'aeroplano, la mitragliatrice e tutta una serie di nuove armi. Eppure le idee di Clausewitz sono ancora rilevanti oggi come lo erano nel XIX secolo.
Le armi possono cambiare, ma la guerra stessa, come Clausewitz per primo notò, si basa su due immutabili caratteristiche: la strategia e la tattica. La sua esposizione chiara dei principi strategici della guerra è probabilmente in grado di guidare i comandanti militari anche nel XXI secolo.
Il marketing ha bisogno di una nuova filosofia
La classica definizione di marketing porta a credere che il marketing abbia a che fare con il soddisfare i bisogni e i desideri del consumatore.
Secondo Philip Kotler della Northwestern University, il marketing è «l'attività umana diretta a soddisfare bisogni e desideri attraverso un processo di scambi»2.
Per la American Marketing Association, il marketing è «l'esecuzione di attività economiche che dirigono il flusso di prodotti e servizi dal produttore al consumatore».
Per E. Jerome McCarthy della Michigan State University, il marketing è «l'esecuzione di quelle attività che cercano di soddisfare gli obiettivi di un'organizzazione anticipando i bisogni dei clienti e dirigendo un flusso di bisogno-soddisfazione di prodotti e servizi dal produttore al cliente».
Probabilmente la spiegazione più completa della teoria di «bisogni e desideri» è la definizione fornita da John A. Howard della Columbia University nel 1973. Per lui il marketing è il processo di: (1) identificazione dei bisogni dei clienti, (2) concettualizzazione di questi bisogni in termini di capacità di produzione di un'azienda, (3) comunicazione di tale concettualizzazione alle appropriate leggi del potere all'interno dell'azienda, (4) concettualizzazione dei conseguenti output in termini di bisogni del cliente precedentemente identificati, e (5) comunicazione di tale concettualizzazione al cliente.
Sono questi i cinque passaggi che conducono al successo di marketing oggi? L'identificazione, la concettualizzazione e la comunicazione aiuterebbero American Motors a competere con successo con General Motors, Ford e Chrysler? Escluderebbero Toyota, Datsun, Honda e le altre marche importate?
Presupponiamo che General Motors sviluppi una strategia di prodotto basata sull'identificare i bisogni dei clienti. Il risultato sarebbe una linea di prodotti identica a quelli di General Motors, che si ottiene spendendo milioni di dollari per fare ricerche sullo stesso mercato al fine di identificare gli stessi bisogni dei clienti.
È questo il marketing? La vittoria va a chi svolge un miglior lavoro di ricerca di marketing?
È ovvio che c'è qualcosa di sbagliato. Quando American Motors ignora i bisogni dei clienti, ha molto più successo. Jeep®, un prodotto preso in prestito dai militari, è vincente. Le auto passeggeri di American Motors sono perdenti.
Nessun focus group avrebbe immaginato il successo di Jeep. E neppure identificare i bisogni del cliente sembra aiutare le altre aziende a competere con un'azienda leader.
Orientarsi al cliente
Chi lavora nel marketing tradizionalmente è orientato verso il diente. E la direzione è stata ripetutamente avvisata di orientarsi verso il cliente e non verso il prodotto. Fin dalla seconda guerra mondiale, il Re Cliente ha regnato supremo nel mondo del marketing.
Ma si comincia ad avere l'impressione che il Re Cliente sia morto. E che gli uomini del marketing abbiano venduto un cadavere ai propri superiori.
Le aziende che hanno seguito diligentemente le indicazioni dei loro esperti di marketing hanno visto scomparire milioni di dollari in valorosi ma disastrosi sforzi orientati al cliente.
Per capire come siamo arrivati a questa situazione, dobbiamo tornare agli anni '20, quando gli affari erano orientati alla produzione. Questo è stato il culmine di Henry Ford: «Puoi avere qualsiasi colore che vuoi purché sia nero».
Nell'era della produzione, il mondo degli affari ha scoperto la pubblicità. «La pubblicità di massa crea domanda di massa che rende la produzione di massa possibile» hanno detto gli esperti di marketing.
Nei postumi della seconda guerra mondiale, le aziende leader sono diventate orientate al cliente. Al comando c'era l'esperto di marketing che dirigeva le operazioni, mentre la ricerca di marketing svolgeva il ruolo di primo ministro.
Ma oggi ogni azienda è orientata al cliente. Sapere che cosa vuole un cliente non è poi così d'aiuto se una dozzina di altre aziende sta già soddisfacendo i desideri dello stesso cliente. Il problema di American Motors non è il cliente. Il problema di American Motors sono General Motors, Ford, Chrysler e le auto importate.
Orientarsi alla concorrenza
Per avere successo oggi, un'azienda deve orientarsi verso la concorrenza. Deve cercare punti deboli nelle posizioni dei suoi concorrenti e lanciare quindi attacchi di marketing contro quei punti deboli. Molte recenti storie di successi di marketing lo dimostrano.
Per esempio, mentre altri stavano perdendo milioni nel settore dei computer, Digital Equipmerit Corporation stava facendo i soldi sfruttando le debolezze di IBM nei piccoli computer.
Allo stesso modo, Savis ha acquisito una testa di ponte di successo nelle fotocopiatrici piccole ed economiche, un punto debole di Xerox.
E Pepsi ha approfittato del suo gusto più dolce per sfidare Coca-Cola nel contestatissimo mercato della cola. Allo stesso modo, Burger King stava facendo progressi contro McDonald's con il suo attacco «grigliare, non friggere».
C'è chi direbbe che un piano di marketing ben pensato dovrebbe includere sempre una sezione dedicata alla concorrenza. E infatti lo fa. Generalmente verso la fine, in una sezione intitolata: «Analisi della concorrenza». La maggior parte del piano di marketing solitamente spiega nel dettaglio il mercato, i suoi vari segmenti, e una miriade di statistiche di ricerche di clienti attentamente elaborate da infiniti focus groups, pannelli di prova e test concettuali e di marketing.
Il piano di marketing del futuro
Nel piano di marketing del futuro, molte più pagine saranno dedicate alla concorrenza. Questo piano analizzerà attentamente ogni partecipante del mercato. Svilupperà una lista dei punti di forza e di debolezza della concorrenza e anche un piano d'azione per sfruttarli o difendersi da essi.
Potrebbe persino arrivare un giorno in cui questo piano conterrà un dossier su ognuno degli uomini chiave del marketing della concorrenza, che includerà le loro tattiche preferite e lo stile d'azione (non dissimile dai documenti che compilavano i tedeschi sui comandanti degli Alleati durante la seconda guerra mondiale).
Che cosa significa tutto questo per gli uomini del marketing del futuro?
Significa che devono essere preparati a dichiarare una guerra di marketing. Le campagne marketing di successo devono essere sempre di più pianificate come se fossero campagne militari.
La pianificazione strategica diventerà sempre più importante. Le aziende dovranno imparare come attaccare e come aggirare la loro concorrenza, come difendere le loro posizioni, e come e quando sostenere una guerriglia. Avranno bisogno di maggiori notizie su come anticipare i movimenti concorrenziali.
Dal punto di vista personale, chi lavora nel marketing, per avere successo, dovrà mostrare molto delle stesse virtù che fanno grande un generale militare - il coraggio, la lealtà e la perseveranza.
Forse Clausewitz ha ragione
Forse il marketing è davvero una guerra, in cui la concorrenza è il nemico e l'obiettivo è vincere la battaglia.
Ci stiamo perdendo in dettagli? In realtà no. Facciamo un paragone tra una partita di football e una partita di marketing.
La squadra di football che segna il maggior numero di punti vince la partita. La squadra di marketing che vende di più vince la partita di marketing. Fin qui tra football e marketing non c'è differenza.
Ma prova a giocare a football nel modo in cui giocheresti una partita di marketing. Proviamo a inserire un manager del marketing in una partita di football e guardiamolo o guardiamola mentre identifica la linea di porta come il punto in cui segnare, ovvero, vendere. E poi osserviamo come il manager del marketing schiera la squadra e si dirige dritto verso la linea di porta con la palla.
Non è necessario essere degli esperti di sport per sapere che l'approccio diretto nel football porta a disastri assicurati.
Nel football, vinci superando in astuzia, prendendo in contropiede e sopraffacendo l'altra squadra. I punti sul tabellone sono solo un riflesso della tua abilità di fare queste cose.
In guerra, vinci superando in astuzia, prendendo in contropiede e sopraffacendo il nemico.
Il territorio che conquisti è solo un riflesso della tua abilità di fare queste cose.
Perché il marketing dovrebbe essere diverso? Perché le centinaia di definizioni del concetto di marketing quasi mai menzionano la parola «concorrenza»? O suggeriscono la natura essenziale del conflitto?
La vera natura del marketing oggi implica il conflitto tra aziende, non la soddisfazione dei bisogni e dei desideri umani.
Se i bisogni e i desideri umani vengono soddisfatti nel processo di concorrenza, allora è di pubblico interesse far sì che la concorrenza continui. Ma non dimentichiamoci la natura essenziale di ciò che è il marketing.
In difesa della guerra di marketing
Potresti avere qualche obiezione riguardo all'applicazione diretta dei principi militari nel marketing. La guerra è già sufficientemente orribile quando è in corso, ci è stato detto, senza che si debba estenderla anche ai periodi di pace.
E chiunque si opponga al sistema economico liberista, si opporrà probabilmente anche al fatto che i partecipanti del sistema pratichino i principi della guerra del marketing.
E sia.
Persino le persone che difendono il sistema di liberismo economico potrebbero pensare che la guerra di marketing stia andando troppo oltre. Se sei una di queste persone, vorremmo che tu considerassi i risultati dell'analogia con la guerra piuttosto che l'analogia stessa.
Uno studio della storia degli affari americani degli ultimi dieci anni o poco più suggerisce che molte delle spaventose perdite finanziare di aziende come RCA, Xerox, Western Union e altre, avrebbero potuto essere evitate con l'applicazione dei principi della guerra. Lo studio della pratica della guerra non è solo uno studio su come fare a vincere. È altrettanto importante sapere come fare a non perdere.
L'economia americana deve aver più paura dell'aggressione illimitata e senza senso delle aziende, che non della competizione esperta tra i gladiatori del marketing nell'arte della guerra.
Il sistema di liberismo economico è guerra di marketing. Se ne vuoi far parte, devi prima conoscerne i principi.
Questo testo è estratto dal libro "La Guerra del Marketing".
Data di Pubblicazione: 2 ottobre 2017
