Mettere l'One Minute Manager al Lavoro - Estratto

Quando l’esperto manager finì di leggere L’One Minute Manager

Quando l’esperto manager finì di leggere L’One Minute Manager, lo posò sul comodino. Si sdraiò, perplesso. Aveva letto il libro una prima volta in ufficio, poi se l’era portato a casa per rileggerlo.

«Anche dopo la seconda lettura », pensò tra sé, « la logica dei Tre Segreti dell’One Minute Manager è indiscutibile. Mi rimane un’unica domanda: se li metto in pratica, diventerò veramente un manager più produttivo?»

Il manager esperto decise di trovare una risposta. E la mattina dopo si ripropose di telefonare a un manager di una città non lontana dalla sua, un uomo che in pochi anni aveva trasformato un’azienda in difficoltà in un’impresa che dava notevoli profitti. Il nostro veterano aveva letto un’intervista a quel manager su qualche giornale e aveva notato che costui attribuiva gran parte del suo successo all’applicazione dell’One Minute Management. Egli infatti si definiva ormai un One Minute Manager a sua volta.

A mattina seguente, quando l’esperto manager arrivò nel suo ufficio, telefonò al nuovo One Minute Manager. Si presentò e gli domandò se poteva andarlo a trovare un giorno di quella settimana, per parlare di One Minute Management. Il veterano sapeva già che risposta avrebbe potuto ricevere, ma ugualmente restò un po' sorpreso quando l'One Minute Manager gli disse davvero: « Venga quando vuole tranne mercoledì mattina, quando sarò in riunione coi miei uomini chiave. A dirle la verità, questa settimana sono piuttosto libero. Venga quando vuole ».

« Verrò domattina alle dieci », promise l’esperto manager, sorridendo fra sé. Nel riappendere il ricevitore, pensò: « Sarà interessante: e son sicuro che otterrò una risposta alle mie domande ».

Quando il manager esperto arrivò nell'ufficio dell'One Minute Manager, la segretaria lo accolse dicendogli: « La sta aspettando, entri pure ».

Trovò un uomo sulla cinquantina che guardava fuori della finestra.

L'One Minute Manager alzò lo sguardo

Il nostro veterano tossicchiò e l’One Minute Manager alzò lo sguardo. Sorrise e disse: « Mi fa piacere vederla. Ma sediamoci, venga », e lo condusse in un angolo dell’ufficio arredato con divani e poltrone per conversare.

« Bene, che cosa posso fare per lei? » chiese sedendosi l’One Minute Manager.

« Ho letto L’One Minute Manager e così hanno fatto i miei collaboratori », cominciò il manager veterano. « Ne siamo tutti entusiasti, al momento, ma questo ci è già successo altre volte quando è stato introdotto qualche nuovo sistema di management. Quello che le chiedo è come applica lei l'One Minute Management allo scopo di trasformare i Tre Segreti in fattive capacità che creino una reale differenza dove veramente conta, cioè nella prestazione? »

« Prima di rispondere a questa domanda », disse l’One Minute Manager, « lasci che gliene faccia una io. Quale ritiene che sia il messaggio dell’One Minute Management? »

« È semplicissimo », rispose l’esperto manager: « Se mi dà un foglio di carta glielo scrivo ». Senza esitare l'esperto manager scrisse: La Gente Che Produce Buoni Risultati E Soddisfatta Di Se Stessa.

« Un rovesciamento interessante », osservò l’One Minute Manager, indicando la targhetta appesa dietro le sue spalle. Diceva: la gente soddisfatta DI SE STESSA PRODUCE BUONI RISULTATI.

« Come mai ha invertito i fattori? »

« Credo che così il motto rappresenti meglio l’essenza dell’One Minute Management », insistè il manager d’esperienza, « e inoltre è più coerente con la sua dottrina. »

« In che senso? » chiese un po’ sulle spine l’One Minute Manager.

« Ma sì », incalzò deciso il manager veterano. « Lei sostiene che uno degli ingredienti chiave di una Lode da Un Minuto consiste nell'essere specifici, nel dire a una persona esattamente ciò che lui, o lei, ha fatto bene, non è vero? »

« Proprio così », rispose l'One Minute Manager.

« Ma le lodi, che servono a rendere le persone soddisfatte di se stesse, non funzionano se per prima cosa uno non ha combinato qualcosa di buono », sorrise il manager di grande esperienza, sicuro di aver messo l’One Minute Manager con le spalle al muro.

« Lei mi sembra un tipo tosto », rise l’One Minute Manager. « Ma ha ragione, quello che dice è verissimo. Penso di avere anch’io qualcosa da imparare da lei. E sono ben felice di insegnarle tutto quello che so. »

« Oh, dubito che ci sia molto da imparare da me », disse il manager veterano. « Sono solo un uomo pratico cresciuto alla scuola della vita. » « Non le piacciono i complimenti, eh? » ridacchiò l’One Minute Manager. « Già, c’è anche gente che non ama essere lodata. »

Abitudine

« Sarà che non ne ho l’abitudine », rispose il veterano del management. « E non è facile far qualcosa che non si è inclini a fare, anche se ci si crede. »

« È proprio vero », riprese l'One Minute Manager. « Infatti una delle ragioni per cui è difficile impadronirsi dell’One Minute Management è che la gente deve cambiare alcune abitudini inveterate. Studiare e mutare i rapporti interpersonali in seno alle organizzazioni è una cosa più facile a dirsi che a farsi. La maggior parte dei top manager, poi, pensa che i corsi di aggiornamento manageriale che l'azienda li spedisce a frequentare ogni anno rientrino nei fringe-benefit, un contentino che non si nega a nessuno, un diversivo, un viaggetto. Ecco perché ho appeso quella targhetta laggiù », disse indicando la parete opposta. C'era scritto: Troppe Aziende Perdono Tempo Alla Ricerca Di Nuove Concezioni Di Management E Trascurano Di Seguire Quella Che Hanno Appena Insegnato Ai Loro Manager.

« È proprio vero », convenne l’esperto manager. « E anche la gente si comporta così, segue l’ultima moda invece di applicare ciò che ha già imparato. E così passa da una dieta all’altra, da un tipo di ginnastica a un altro, senza mai seguire nessun programma fino in fondo. »

« E poi si stupisce di non dimagrire », disse l'One Minute Manager. « Mi ricorda la storia di quel tipo che, scalando una montagna, perse rappiglio e precipitò nel vuoto. Per fortuna riuscì ad aggrapparsi a un ramo poco più sotto. Guardando in giù, vedeva solo il fondovalle, ottocento metri più in basso. Sopra di lui la parete era liscia e senza appigli.

« Preso dal panico, si mise a gridare 'Aiuto! Aiuto! C’è nessuno lassù? Aiuto!’

« Gli rispose una voce tonante: ‘Io ci sono, e ti aiuterò se credi in me’.

« ‘Credo! Credo!', gridò quel tipo.

« 'Se mi credi', disse la voce, ‘lascia andare il ramo che poi ti salvo’.

« Il giovane, a quelle parole, tornò a guardare in basso. Rivide il fondovalle roccioso. Guardò nuovamente in alto e gridò: ‘C’è qualcun altro lassù?’ »

« Questa è buona », rise il manager esperto. « È proprio la fine che io non voglio fare, cercare un altro metodo mentre sto appeso al ramo. L'One Minute Management è il modo in cui mi piacerebbe dirigere ed essere diretto, ma vorrei sapere come applicarlo perché funzioni, duri e modifichi la situazione. »

« Allora, è capitato nel posto giusto », disse l’One Minute Manager. « Che problemi ha avuto, usando i Tre Segreti? »

« La principale difficoltà che ho incontrato », rispose l’esperto manager, « credo che sia stata quella di trasformare i Segreti in capacità. Cioè saperli applicare bene. Per esempio, a volte mi succede di impartire una sgridata quando invece dovrei ridiscutere gli obiettivi, e viceversa. » « Anch'io ho avuto lo stesso problema », disse l’One Minute Manager, « finché non ho imparato l'ABC. »

« Capisco che non allude certo all’ABC che si impara alle elementari », osservò l’esperto manager. « Di che si tratta, allora? »

ABC

INFATTI non mi riferisco all’abbecedario: questo ABC è un sistema per tornare ai fondamentali, un sistema che è stato utilissimo a questa azienda per trasformare i Segreti in capacità. Conoscevamo i Tre Segreti dell’One Minute Management e ne eravamo davvero entusiasti, ma essi cominciarono a influire in maniera significativa sulle prestazioni solo quando imparammo l’ABC del management », spiegò l’One Minute Manager. Andò alla lavagna del suo ufficio e scrisse:

A = Activators
B = Behavior
C = Consequences

Quindi cominciò a spiegare:

« A sta per Attivatori (Activators). Son quelle cose che un manager deve fare prima che possa aspettarsi che qualcuno raggiunga un obiettivo. B sta per Comportamento (Behavior) o prestazione: è quello che una persona dice o fa. C sta per Conseguenze ed è quello che fa il manager dopo che qualcuno ha raggiunto, o ha cercato di raggiungere, un obiettivo. Se i manager imparano a capire e a somministrare gli attivatori (A) e le conseguenze (C) necessarie sono in grado di assicurare un più produttivo comportamento (B) o prestazione. »

« Dunque lei ha appreso che imparare l'ABC è una buona chiave per una buona prestazione », concluse il manager veterano.

« Certo che lo è », confermò l’One Minute Manager. « Molte aziende si sono rese conto che è possibile sperimentare significativi miglioramenti di prestazioni seguendo, e facendo seguire ai loro manager, questo ABC e altre strategie d’incremento che le insegnerò. »

« Può dirmene qualcosa di più? » domandò il manager veterano.

« Credo che la caratteristica più interessante di queste aziende », proseguì l'One Minute Manager, « sia che hanno attività molto diverse e, nonostante questo, hanno ottenuto significativi risultati di fondo. Hanno lavorato su cose quali produttività (sia come qualità sia come quantità), sicurezza, rotazione, vendite, costi e profitti. »

« Lei ha destato il mio interesse », disse il manager veterano. « Credo che mi convenga imparare qualcosa di più dell'ABC se voglio mettere in pratica l’One Minute Management. »

« Perché non va a trovare uno dei nostri uomini, Tom Connelly? » suggerì l’One Minute Manager. « Ha aumentato la ritenzione e ottenuto grandi incrementi produttivi in uno dei nostri dipartimenti. Le dirà tutto sull’ABC. »

Questo testo è estratto dal libro "Mettere l'One Minute Manager al Lavoro".

Data di Pubblicazione: 27 settembre 2017