Il Nuovo One Minute Manager - Estratto
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Il Nuovo One Minute Manager - Anteprima del libro di Kenneth Blanchard e Spencer Johnson

Secondo segreto: Lodi da Un Minuto

Secondo segreto: Lodi da Un Minuto

Uscendo dall ufficio di Teresa, il giovane ripensava colpito a quanto fossero semplici le cose che aveva appena sentito. «È logico», rifletté. «Dopo tutto, uno come può essere un manager efficiente se né lui né i suoi dipendenti hanno ben chiari i loro obiettivi e sanno come raggiungerli?»

Quando entrò nell’ufficio di Paul Trenell, fu sorpreso di vedere un uomo così giovane. Paul doveva avere intorno ai trent’anni.

«So che ha già incontrato il nostro Manager. È un bel tipo, no?»

Ormai cominciava a farci fabitudine: il Manager era un «bel tipo» per tutti.

«Sembrerebbe di sì...»

«Le ha parlato del suo stile dirigenziale?»

«Come no. È tutto vero?» chiese il giovane. Forse avrebbe ottenuto una risposta diversa da quella di Teresa...

«Naturalmente. Il mio capo neH’ultimo posto in cui ho lavorato era un maniaco del controllo, ma il nostro Nuovo One Minute Manager è contrario a questo approccio.»

«Vuol dire che non l’aiuta mai?»

«Non come quando avevo appena cominciato. Ora mi dà molta più fiducia, anche se mi dedica ancora un bel po’ di tempo all’inizio di un nuovo lavoro o quando mi affida un nuovo incarico.»

«Sì», lo interruppe il giovane. «Ho appena imparato cosa sono gli Obiettivi da Un Minuto.»

«Veramente non stavo pensando a quelli, ma alle Lodi da Un Minuto.»

«Lodi da Un Minuto? Sarebbe questo il secondo segreto?»

«Esatto. Quando ho cominciato a lavorare qui, il mio Manager mi ha spiegato molto chiaramente quello che avrebbe fatto.»

«Sarebbe?»

«Mi ha detto che per me sarebbe stato molto più facile fare bene se lui mi avesse dato giudizi molto chiari sul mio lavoro. Mi ha detto che questo mi avrebbe aiutato, che avevo talento e che voleva che restassi con loro. Voleva che imparassi ad amare il mio lavoro e che diventassi un elemento insostituibile dell’azienda.

«Poi mi ha spiegato che mi avrebbe sempre fatto sapere in termini molto chiari come stavo lavorando, avvertendomi che all’inizio avrebbe potuto essere sgradevole per entrambi.»

«Perché?»

«Perché, come mi ha fatto notare, la maggior parte dei manager non si comporta così. Però mi ha assicurato che se per me era importante riuscire nel mio lavoro non ci avrei messo molto a capire quanto potesse essermi prezioso un feedback di questo tipo.»

«Potrebbe farmi un esempio pratico?»

«Certo», acconsentì Paul. «Poco dopo aver cominciato a lavorare qui, mi sono accorto che il mio Manager continuava a restare in stretto contatto con me anche dopo aver fissato gli Obiettivi da Un Minuto.»

«E come?»

«In due modi. Prima di tutto seguiva molto da vicino tutto quello che facevo. Anche quando non era fisicamente presente, teneva d’occhio tutta una serie di dati sul mio rendimento. In secondo luogo, mi chiedeva di scrivere e mandargli rapporti sui miei progressi.»

«E questo come la faceva sentire?»

«All’inizio mi sono sentito a disagio, poi mi sono ricordato che aveva detto che all’inizio mi avrebbe tenuto d’occhio per sorprendermi a fare qualcosa di giusto.»

«Sorprenderla mentre faceva qualcosa di giusto?» ripete il giovane.

«Proprio così. Qui da noi abbiamo un motto, una specie di regola osservata da tutti i nostri dirigenti:

Aiuta gli altri a raggiungere il loro massimo potenziale. Sorprendi le persone mentre fanno qualcosa di giusto.

Il giovane non aveva mai conosciuto nessun manager che lo facesse, nonostante ne avesse incontrati moltissimi.

Paul proseguì: «Nella maggior parte delle aziende i dirigenti cercano soprattutto di sorprendere i dipendenti a fare che?»

Il giovane sorrise con l’aria di chi la sa lunga e rispose: «Qualcosa di sbagliato».

«Giusto!» Paul sorrise. «Scusi il gioco di parole... Qui da noi invece diamo importanza agli aspetti positivi, sorprendendo le persone a fare qualcosa di giusto, soprattutto quando hanno ricevuto da poco un incarico.»

Il giovane prese qualche appunto, sollevò lo sguardo e chiese: «E cosa succede quando qualcuno viene sorpreso a fare qualcosa di giusto?»

«Lui ti fa una Lode da Un Minuto», rispose Paul con aria soddisfatta.

«Sarebbe?»

«Quando vede che hai fatto bene qualcosa, ti dice con precisione qual è e ti spiega perché gli ha fatto moltissimo piacere.

«Poi resta in silenzio per un momento, perché anche tu riesca ad apprezzare quello che hai fatto, e infine rende ancora più efficace il complimento incoraggiandoti a continuare così.»

«Non credo di aver mai sentito di un altro manager che si comporta in questo modo», ammise il giovane. Dev’essere proprio bello!»

«Ah sì», confermò Paul. «E per parecchie ragioni. Innanzitutto perché la lode la ricevo subito dopo aver fatto qualcosa di buono.» Si chinò verso il suo interlocutore e aggiunse: «Vuol dire che non devo aspettare la valutazione annuale, non so se mi spiego...»

«Capisco», disse il giovane. «È terribile dover aspettare per sapere come si sta andando.»

«Sono d’accordo. Secondo, perché lui specifica chiaramente qual è la cosa giusta che ho fatto, così so che è sincero e che sa davvero quello che faccio. Terzo, perché è una persona coerente.»

«Coerente?» chiese il giovane.

«Esatto. Quando sto facendo un buon lavoro mi loda anche se in quel momento le cose per lui non vanno bene sul lavoro o nella sua vita privata. Io lo so che magari ha qualche altro problema, ma lui dimostra che si preoccupa anche per me, che non pensa soltanto a sé, e di questo gli sono molto grato.»

«Ma tutte queste lodi non gli rubano troppo tempo?» domandò il giovane.

«Per nulla. Si ricordi che perché qualcuno si accorga che gli sta facendo un complimento non occorre molto tempo. Di solito ci vuole meno di un minuto.»

«È per questo che le chiamate Lodi da Un Minuto, vero?» chiese il giovane.

«Proprio così», confermò Paul.

«E quindi lui è sempre lì pronto a sorprendervi a fare qualcosa di giusto?»

«Naturalmente no», rispose Paul. «Lo fa soprattutto all’inizio, quando uno ha appena cominciato a lavorare qui, oppure quando qualcuno ha ricevuto un nuovo incarico o gli è stato affidato un nuovo progetto. Poi, quando ormai ti sei orientato, sai che si fida di te perché non lo vedi più così spesso.»

«Davvero? Non c’è il rischio di restare delusi dopo tutte le attenzioni iniziali?»

«Niente affatto, perché a quel punto sia tu sia lui avete altri modi di sapere quando quello che stai facendo si merita una lode. Tutti e due avete a disposizione i dati che sono stati messi in rete: quelli di vendita, di produzione, di fatturato e così via.

«Dopo un po’ cominci a sorprenderti da solo a fare qualcosa di giusto, e a congratularti con te stesso. Nel frattempo però non smetti mai di domandarti se lui ti loderà ancora - qualche volta lo fa - e questo ti spinge a fare bene anche quando lui non c’è. È incredibile: non mi sono mai impegnato e divertito così tanto sul lavoro.

«E il motivo è che so che quando ricevo una lode, me la sono meritata. E ho anche sperimentato che questo alimenta la fiducia in se stessi, che è qualcosa di veramente importante.»

«Perché pensa che sia cosi importante?»

«Perché la sicurezza che ti sei guadagnato ti aiuta ad affrontare tutti i cambiamenti in corso. Dobbiamo avere fiducia in noi stessi per innovare, per essere sempre i primi.»

«È per questo che il vostro Manager vi dà l’opportunità di risolvervi i problemi da soli anziché intromettersi nelle vostre decisioni?»

«Esatto. In più, facendo così perde anche molto meno tempo. Anch’io faccio lo stesso con i miei collaboratori, perché anche loro possano espandere le loro competenze.»

«Le cose cominciano a tornarmi...» disse il giovane. «Lei accompagna gli Obiettivi da Un Minuto con le Lodi, e così riesce a tirare fuori il meglio dalle persone.»

«Proprio così.»

«Mi darebbe un secondo per prendere qualche appunto su come usare le Lodi da Un Minuto?» «Faccia pure», rispose Paul.

Questo testo è estratto dal libro "Il Nuovo One Minute Manager".

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