Le Tre Chiavi dell'Empowerment

Questo libro, basato su esperienze concrete e scritto da uno dei guru più famosi e da due suoi collaboratori, costituisce una guida sicura e completa che vi aiuterà a compiere questo passaggio e a incrementarne sostanzialmente la rapidità. In esso troverete un'illustrazione chiara degli approcci e delle tecniche da adottare, completata con casi ed esempi concreti, e le risposte di cui avete bisogno per creare una cultura di empowerment e ottenere risultati entusiasmanti nella vostra organizzazione.

In tutte le organizzazioni - aziende industriali, commerciali, di servizi, ospedaliere, enti locali e pubblici - è indispensabile coinvolgere quanti vi lavorano, affinché - ad ogni livello - diano il massimo di se stessi, segnalino i problemi e collaborino alla loro soluzione, assicurino un servizio personalizzato ai clienti-utenti, contribuiscano con le loro idee al miglioramento continuo della performance, dell'efficienza, della qualità, della redditività.

Sembra esserci un accordo generale sul fatto che lavoratori, manager e organizzazioni potrebbero ottenere grossi benefici dalla creazione di una cultura in cui ci sia un'effettiva responsabilizzazione del personale. Empowerment è la risposta a questa esigenza.

Coinvolgendo i lavoratori in una cultura di empowerment si permette loro d'usare le proprie conoscenze, esperienze, motivazioni per realizzare dei compiti che vanno a beneficio dell'organizzazione, con modalità tangibili e intangibili, provando un senso di orgoglio per ciò che fanno. I manager diventando dei team leader possono scoprire che i risultati si ottengono più facilmente che in una cultura gerarchica.

Indice:

Ken Blanchard, John Carlos, Alan Randolph, Prefazione
Introduzione: La sfida del passaggio all'empowerment
Liberare il potenziale dei collaboratori
(Perché sforzarsi di passare all'empowerment?; Cos'è l'empowerment?; L'empowerment funziona veramente?; Quanto costa passare all'empowerment?; Quali sono i concetti fondamentali che permettono di capire il viaggio verso l'empowerment?; Le tre fasi del processo di transizione verso l'empowerment; Leadership situazionale 

II; L'obiettivo di questo libro)
Usare la Leadership situazionale (r) II per guidare il viaggio
(Una breve presentazione del modello Leadership situazionale (r) II; Livello di sviluppo e stili di leadership; Trovare una corrispondenza tra stile di leadership e stile di sviluppo; Il ciclo di sviluppo; Applicare la Leadership situazionale (r) II a una prospettiva individuale e di team; Self Leadership situazionale (r) II; Leadership situazionale a livello di team; La Leadership situazionale (r) II e il processo di cambiamento in direzione dell'empowerment; Sommario)

Fase 1: Avvio e orientamento del viaggio
La chiave n. 1: condividere le informazioni per avviare il processo
(Perché la condivisione delle informazioni è il primo ed essenziale passo del viaggio che conduce all'empowerment?; Come risponde la condivisione delle informazioni alle domande che si pongono i collaboratori quando inizia il processo di cambiamento?; Di quali informazioni hanno bisogno i dipendenti responsabilizzati per contribuire al miglioramento della performance aziendale?; Perché i leader fanno fatica a condividere le informazioni sul business con i collaboratori?; Che informazioni hanno e non hanno in questo momento i collaboratori che operano in prima linea?; Dove cercare le informazioni all'interno dell'organizzazione?; Quali informazioni concernenti l'azienda preferite condividere immediatamente?; Come potete comunicare a condividere le informazioni fin d'ora?; A che livello si devono condividere le informazioni: di azienda? Di unità produttiva? Di reparto?; Che tipo di responsabilità stiamo cercando di costruire con la condivisione delle informazioni?; Cosa dovrebbe accadere in un'organizzazione che ha attuato l'empowerment quando le persone commettono degli errori con queste nuove informazioni, ma cercano di fare del loro meglio?; Conclusione)
La chiave n. 2: stabilire dei confini precisi per cominciare a creare autonomia
(Qual è la differenza tra una cultura gerarchica e una cultura di empowerment?; Perché dei confini chiari sono utili in questa fase iniziale?; Che tipi di confini occorrono, e sono più efficaci, in questa fase iniziale?; Perché dovremmo cominciare a usare dei confini per guidare la transizione verso l'empowerment?; Ci sono dei confini legati al lavoro che si dovrebbero usare nelle prime fasi di creazione di una cultura dell'empowerment?; Quali nuove competenze devono sviluppare i lavoratori per operare in una cultura di empowerment?; Quali sono le aspettative dei lavoratori in merito a un nuovo modello decisionale?; Conclusione)
La chiave n. 3: cominciare a costruire dei team che sostituiranno la gerarchia
(Perché i team sono tanto cruciali ai fini dell'empowerment?; Possiamo aspettarci che i team diano immediatamente dei risultati soddisfacenti? E se no, perché?; Quali skill bisogna insegnare ai componenti del team per costruire dei team responsabilizzati?; Come e quando dovremmo cominciare a usare i team nel processo di cambiamento che conduce all'empowerment?; Come si possono aiutare i team a prendere alcune delle decisioni meno complesse riservate in precedenza ai manager?; Conclusione)

Fase II: Cambiamento e scoramento
La chiave n. 1: condividere più informazioni e ascoltare per ottenere informazioni
Perché dobbiamo passare attraverso questa fase di scoramento?; Come usare la condivisione delle informazioni per aiutare le persone quando provano frustrazione e scoramento durante il processo di cambiamento?; Che tipo di reazione bisognerebbe aspettarsi dagli operativi, che adesso hanno alcune informazioni ma si sentono scoraggiati?; Cosa si dovrebbe fare per rispondere adeguatamente ai risultati raggiunti dai collaboratori attraverso l'uso delle informazioni di nuova acquisizione?; Quali ulteriori informazioni bisognerebbe condividere in questa fase del viaggio verso l'empowerment?; Quali meccanismi si possono usare per condividere più efficacemente le informazioni giuste in modo tempestivo?; I miglioramenti della performance si possono usare per incoraggiare i collaboratori che provano scoramento in questa fase?; Il maggiore coinvolgimento e il maggiore impatto dovrebbero comportare dei benefici finanziari per i lavoratori?; Conclusione)
La chiave n. 2: ampliare i confini per creare più autonomia e più responsabilità
(Perché è così difficile creare una cultura di empowermwnt, se la vogliono tutti? Perché non possiamo farcela?; C'è posto per la definizione degli obiettivi in questa fase di cambiamento in direzione dell'empowerment?; Dovremmo usare degli obiettivi di team per rinforzare l'azione di empowerment portata avanti dal team?; Quali cambiamenti si dovranno apportare al sistema di gestione delle presentazioni?; Quali cambiamenti bisognerebbe effettuare a questo punto nel tipo e nella portata delle decisioni che possono prendere i lavoratori?; Conclusione)
La chiave n. 3: lasciare che i team assumono una serie di ruolo gerarchici
(Che ruolo possono giocare i team in questa fase del processo di cambiamento in direzione dell'empowerment?; Quali tipi di responsabilità assumeranno i team in questa fase?; Quali modifiche ai sistemi possono sostenere i team, e nello stesso tempo responsabilizzarli sui risultati?; Quali problemi incontreranno i team durante questa fase di sviluppo? E come li si può aiutare?; Conclusione)

Fase III: Adottare e affinare l'empowerment
La chiave n. 1: migliorare la condivisione delle informazioni per ottimizzare la performance
(Che ruolo hanno le informazioni, adesso che l'empowerment sta andando in porto?; La condivisione delle informazioni è ancora determinante come all'inizio del viaggio verso l'empowerment?; Cosa bisogna fare per adeguarsi alla continua rotazione del personale?; Come andare a pescare le informazioni seppellite in qualche angolo remoto dell'organizzazione?; Conclusione)
La chiave n. 2: inglobare i confini nel sistema di valori di ciascuno
(Che uso dovremmo fare dei confini, adesso che stiamo arrivando al pieno empowerment?; Quale dovrebbe essere il focus degli obiettivi che si pongono nella nuova cultura dell'empowerment?; Come sarà il performance manager a questo punto del processo?; Si possono estendere i confini per consentire nuove procedure operative?; Conclusione)
La chiave n. 3: lasciare che i team sostituiscano la gerarchia
(Come fanno i team ad assumere effettivamente molte funzioni della vecchia gerarchia manageriale?; Come possono i team mantenere un elevato coinvolgimento e una forte responsabilizzazione?; Come fanno i team a porsi credibilmente come partner economici del senior management?; Conclusione)

Conclusione: Uno sguardo retrospettivo (e prospettico) al nostro viaggio
Un piano d'azione per creare l'empowerment
(Un piano d'azione per il viaggio verso l'empowerment; L'ultima sfida)
Ringraziamenti
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Casi e domande.