Scopri come iniziare a pensare invece di limitarti a ricordare ciò che fai di solito leggendo l'anteprima del libro di Richard Bandler.
Cominciare a pensare in modo diverso
Le persone non fanno distinzione tra pensare, comprendere, pianificare e progettare, né tantomeno comprendono quando iniziano a far funzionare le cose insieme. Ad esempio, il mondo del business enfatizza il concetto di team building riunendo persone che lavorino insieme per trovare soluzioni di gruppo ai problemi dell’azienda. Si costruiscono team di lavoro che utilizzano strategie di pianificazione sistemica avanzata selezionando persone sulla base delle loro abilità creative; tuttavia, quelle stesse persone non sono capaci di modificare i propri modi di pensare quanto basta per lavorare bene in team. Non riescono a trovare modi per ottimizzare le loro menti geniali e creare nuove combinazioni di pensiero sinergico in grado di produrre piccoli miracoli inaspettati.
Un esempio di enorme balzo in avanti generato dalla collaborazione di menti geniali si verificò nel XIX secolo, quando due grandi innovatori come Thomas Edison e Nikola Tesla si ritrovarono nella stessa città - New York - e per qualche tempo lavorarono anche nella stessa azienda: la Edison Machine Works. La produzione di nuove idee viaggiava a un ritmo talmente intenso che ogni settimana inventavano qualcosa di nuovo. Quando dissero a Edison che l’elettricità sarebbe stata utile solo per fare funzionare la telescrivente, non avevano idea di cosa sarebbe accaduto di lì a poco; ben presto ci furono lampadine e stufe, aspirapolvere e motori, generatori e treni: tutti elettrici. Il numero di cose elettriche che si trovano oggi sul mercato rende quell’affermazione l’emblema della stupidità.
Le persone non possono vedere oltre a ciò in cui credono e non considerano un atto di fede credere che l’universo sia infinito. L’abilità di risolvere i problemi parte dalla convinzione che le soluzioni esistano e che non siano particolarmente complesse. La maggior parte delle questioni sono, come scrisse il pensatore del XX secolo Moshe Feldenkrais, l’ovvio elusivo; si tratta di situazioni che non guardiamo dal giusto punto di vista e che non semplifichiamo quanto basta per comprenderle.
Nel 1976, quando una malattia colpì il congresso annuale della legione americana in un hotel di Philadelphia, gli investigatori entrarono in azione usando i soliti vecchi metodi per cercare di localizzare i batteri: presero dei campioni, li misero su piastre di Petri e li scaldarono. Non trovando nulla decisero di non proporre alcun trattamento e ventinove persone morirono nonostante il fatto che oggi si sappia che la malattia dei legionari è facilmente curabile con antibiotici.
Nessuno disse: “Bene, diamo loro degli antibiotici e vediamo che succede.” Li lasciarono morire perché non riuscirono a trovare il batterio responsabile; si scoprì solo in seguito che i batteri di questa malattia proliferano al freddo e non al caldo. Non esistono formule preconfezionate, ma a nessuno venne in mente di dire: "Quello che stiamo facendo non funziona, dobbiamo provare qualcos’altro.”
Non ci sono modelli preesistenti. Parte del modo di pensare che ho sviluppato negli anni è semplice in questo senso: quando arrivo a un punto in cui quello che sto facendo non mi è utile per ottenere ciò che voglio, lo ribalto. Faccio il contrario in qualsiasi forma, anche matematicamente.
Agire con piacere
Quando ero impegnato nello sviluppo della Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) ero interessato a un certo numero di variabili, perché la PNL è un atteggiamento, una metodologia e una tecnologia dell’eccellenza. Parte di ciò che abbiamo fatto e facciamo tuttora è comprendere le strategie delle persone rispondendo alla domanda: che cosa fanno nella loro testa per ottenere i risultati desiderati?
Poi un giorno, mentre studiavo il modo in cui le persone pensano mi sono fermato e ho detto: “Come sarebbe l’opposto di tutto questo?" Piuttosto che impiegare il principio di eleganza matematica - processo attraverso il quale si cerca di utilizzare il minor numero di azioni necessarie per ottenere il miglior risultato possibile - mi sono chiesto: “Quale sarebbe matematicamente l'opposto di tutto questo?"
Fu allora che creai il Design Human Engineering, che invece di mirare al cambiamento nel modo più rapido ed efficiente possibile, risponde alla domanda: “Come possiamo fare questa cosa in modo da renderla piacevole mentre la facciamo?"
Continuavo a estrarre strategie che funzionavano eppure le persone non erano felici. Potevano creare opere d’arte, ma erano infelici nel farlo. Potevano comporre musiche meravigliose, ma erano infelici nel farlo. E poi prendevano farmaci per non sentirsi male. Anche se a quei tempi il nostro lavoro produsse i risultati che avevamo previsto, volevo scoprire di più invece che accettare i limiti delle nostre scoperte.
I principi che avevo elaborato funzionavano, ma non stavano producendo i risultati giusti. Così feci qualche ulteriore riflessione: “Bene, tutto questo è fantastico, ma cosa non sta succedendo? Non abbiamo persone felici e creative che si divertono. Possiamo far sì che le persone siano brave in quello che fanno, possiamo fare in modo che altre persone siano in grado di replicare i processi di eccellenza, ma una cosa è essere capace di fare lo spelling e un'altra è godersi il processo.”
La verità è che quando gli esseri umani non si divertono mentre fanno le cose, non le ripetono a meno che non lo facciano in modo meccanico, rigido e infelice, scelta che comunque non porta a risultati particolarmente positivi. Quando ribalti matematicamente qualcosa, quando inizi a fare domande più ampie, quando inizi a pensare invece che limitarti a ricordare ciò che fai di solito, allora inizi davvero a generare un cambiamento importante.
Aumentare la flessibilità
Ricordo che qualche tempo fa mi trovai a discutere con alcune persone riguardo la tecnica della Ristrutturazione in sei fasi. Si tratta di una tecnica che sviluppammo per aiutare le persone a creare un cambiamento nella propria vita e che oggi non uso più, visto che abbiamo a disposizione strumenti di lavoro migliori. Mi stupiva il fatto che ci fosse qualcuno che la insegnava ancora. In altre parole, io sostenevo che ci fossero strategie migliori da utilizzare e loro insistevano nel dire: “Oh ma dobbiamo conoscere anche questa vecchia strategia!” All’inizio venne pensata come un trucco: le persone imparavano questa tecnica e, quando applicandola ottenevano risultati, si sentivano bene. Se l’avessi insegnata la volta successiva dicendo che i passaggi da fare erano otto, le persone se la sarebbero presa e avrebbero detto: “Veramente erano sei i passaggi.” lo allora avrei risposto: “Sì, ma potete farne anche otto. Potete aggiungere tutti i passaggi che volete perché si tratta di un trucco, quindi potete reinventarlo diversamente!”
È come fare una torta di mele. Puoi mettere dentro alcune ciliegie ed è comunque una torta di mele, puoi aggiungere un po’ di cannella per insaporirla e sarà sempre una torta di mele. Ciò significa che se ottieni il risultato che vuoi, forse puoi ottenerlo ugualmente pur aggiungendo un po’ di piacere nel farlo. Ero scioccato da quanto fossero rigide le persone.
Così cominciai a capire una delle cose più importanti del lavoro che avevo fatto nell’individuare i segnali di accesso: rappresentavano il modo di pensare delle persone. Questo implicava dover accettare l’idea che ognuno di noi pensa tramite immagini, parole e sensazioni; concetto non molto semplice da far comprendere quando iniziai.
Arrivavo in aula e gli allievi erano perplessi quando dicevo: "Alcune persone pensano parlando a se stesse, alcune pensano con i soli suoni e altre pensano attraverso le immagini; c’è chi costruisce immagini e chi le ricorda, mentre altri pensano principalmente con le proprie sensazioni.” Ciascuno ha tre corde nel proprio arco; tutti possono usarle tutte e ognuno ha un sistema primario su cui fa affidamento. Ci fu addirittura chi si impegnò in progetti di ricerca finalizzati a confutare la mia tesi, sostenendo che fosse ridicola l’idea che il cervello avesse delle immagini al suo interno. Credo che il motivo fosse che a quei tempi si definiva pazzo chi vedeva cose che non c’erano.
Un costruttore crea allucinazioni su qualcosa che non c’è costruendo un palazzo nella propria mente; un ingegnere civile vede strade che non ci sono ancora e lavora con persone che misurano quanto lungo sarà il tratto che verrà coperto di ghiaia. Ciò che viene chiamato allucinazione in un posto è chiamato lavoro in un altro. I pittori che non hanno idea di ciò che stanno per dipingere creano arte moderna. Mia madre invece visualizzava tutto ciò che stava per dipingere; prima lo disegnava nella mente fino a vederne i colori e le forme, poi lo realizzava sulla tela partendo dalla sua immagine mentale. Questi sono solo due modi di dipingere e disegnare.
Un altro modo di fare arte è ricordare un’immagine vista da qualche parte oppure guardare qualcosa all’esterno e copiarlo. Sono tutti modi plausibili di creare la tua arte; eppure, se parli con psichiatri o con persone che sono state in terapia, sono propensi a pensare che ci sia qualcosa che non va.
All’inizio degli anni ’70, quando condividevo questa mia idea, gli psichiatri venivano da me e mi chiedevano: “Quindi, se parli da solo non sei pazzo?” lo rispondevo: "È questo ciò che dici a te stesso?"
Volevo fare una battuta sull’argomento e loro si innervosivano! Tutti parlano a se stessi, chiunque nella propria testa ogni tanto dice: “Merda!” Mentre altri si dicono semplicemente: “Voglio un gelato.” Questo non li rende pazzi. Ma se tu avessi detto a un dottore che stavi parlando a te stesso avresti potuto finire rinchiuso o in cura, perché lui o lei quasi certamente avrebbe detto: "Mmh, ha delle allucinazioni auditive!” Agli inizi della mia carriera scoprii che tutto questo risaliva a un periodo precedente a quello dei nuovi terapeuti radicali del XX secolo, come ad esempio il dottor Fritz Perls, fondatore della Terapia Gestalt.
Data di Pubblicazione: 6 settembre 2019
