Come essere più produttivo nella vita e negli affari

Scopri come gestire altre persone, cercare di imparare più velocemente o innovare più in fretta leggendo l'anteprima del libro Charles Duhigg.

La grande idea

Questa appendice offre una rapida panoramica di alcuni concetti chiave che si sono rivelati determinanti per la mia vita quotidiana. Se si riesce a diventare più motivati, concentrati e migliori nel definire gli obiettivi e prendere decisioni, allora abbiamo già fatto un buon tratto di strada sul sentiero della produttività. Naturalmente, ci sono altre idee in questo libro che aiutano anche quando gestiamo altre persone, quando cerchiamo di imparare più velocemente o abbiamo bisogno di innovare più in fretta.

Anche ciascuna di queste aree di produttività offre buoni spunti:

Per rendere i team più efficaci

• Gestire il come, non il chi, dei team. La sicurezza psicologica emerge quando tutti si sentono come se potessero parlare sostanzialmente alla pari e quando i membri del team si dimostrano sensibili verso i sentimenti degli altri.
• Se stiamo guidando un team, pensiamo al messaggio che le nostre scelte veicolano. Stiamo lasciando spazio sufficiente durante la discussione o premiamo chi grida di più? Stiamo mostrando di essere in ascolto ripetendo ciò che dicono gli altri e rispondendo alle domande e agli stimoli? Stiamo dimostrando sensibilità reagendo quando qualcuno sembra contrariato o sconvolto? Stiamo dimostrando quella sensibilità necessaria affinché altri seguano il nostro esempio?

Per gestire gli altri in maniera produttiva

Le tecniche di gestione snella ed agile ci dicono che i dipendenti lavorano in maniera migliore e più INTELLIGENTE in queste situazioni:

• Quando ritengono di avere maggiore autorità decisionale, e quando pensano che i loro colleghi siano impegnati a raggiungere il successo.
• Spingendo la presa delle decisioni a chiunque sia più vicino ad un problema, i manager traggono vantaggio dall’esperienza di ciascuno e sbloccano l’innovazione.
• Il senso di controllo può alimentare la motivazione ma, affinché questa determinazione produca spunti ed innovazioni, le persone devono sapere che i loro suggerimenti non rimarranno inascoltati e che i loro errori non saranno usati contro di loro.

Per incoraggiare l'innovazione

La creatività spesso emerge combinando idee vecchie in modi nuovi, ed i “promotori di idee” sono la chiave.

Per diventare promotori ed incoraggiare la promozione all’interno della propria organizzazione:

• Rimaniamo sensibili alle nostre stesse esperienze. Prestiamo attenzione a come le cose ci fanno pensare e sentire e a come distinguiamo gli stereotipi dagli spunti veri. Studiamo le nostre reazioni emotive.
• Riconosciamo che lo stress che emerge nel processo creativo non è un segnale che tutto sta cadendo a pezzi. Piuttosto, la disperazione creativa spesso è cruciale: l’ansia è ciò che spesso ci sprona ad usare le idee già conosciute in modi nuovi.
• Infine, ricordiamoci che il sollievo che accompagna un’esplosione creativa, per quanto dolce, può anche rendere ciechi di fronte alla ricerca di alternative. Costringersi a criticare ciò che si è già fatto, guardando le cose da una prospettiva completamente diversa e dando nuova autorità a chi non l’aveva prima, fa mantenere una visione nitida.

Per recepire meglio i dati

Quando incontriamo nuove informazioni dobbiamo costringerci a ricavarne qualcosa. Scriviamo un appunto che spiega ciò che abbiamo appena appreso, oppure che illustra un modo facile per testare un’idea, o mette in forma grafica una serie di dati, oppure costringiamoci a spiegare un’idea ad un amico. Ogni scelta che operiamo nella vita è un esperimento. Il trucco sta nel costringerci a vedere i dati insiti in queste decisioni, e poi ad usarli in qualche modo, così da apprendere da essi.

La cosa più importante è che in tutte queste idee vi è il concetto chiave sottostante a tutte le lezioni, il tessuto che connette gli otto spunti alla base di questo libro: la produttività sta nel riconoscere opzioni che spesso agli altri sfuggono. La produttività consiste nel prendere certe decisioni in certi modi. Dipende dal modo in cui scegliamo di vedere le nostre vite, dalle storie che ci raccontiamo e dagli obiettivi che ci sproniamo a chiarire nel dettaglio, dalla cultura che creiamo fra i membri del team e dal modo in cui diamo forma alle nostre scelte e gestiamo le informazioni nelle nostre vite. Le aziende e le persone produttive si costringono a fare scelte che la maggior parte degli altri sono felici di ignorare. La produttività emerge quando le persone si spingono a pensare in modo diverso.

La storia di Malcom McLean

Mentre stavo scrivendo il libro mi imbattei in una storia che amai tantissimo, uno dei miei pezzi preferiti. La storia era quella di Malcom McLean, l’uomo che sostanzialmente inventò il moderno container. McLean morì nel 2001, ma lasciò in eredità videocassette e numerose registrazioni, e per mesi continuai a leggere di lui e ad intervistare membri della sua famiglia e decine di suoi ex colleghi. Mi fu descritto un uomo che aveva incessantemente perseguito l’idea che spedire merce dentro a grandi casse di metallo avrebbe reso le banchine del porto più produttive e capii come questa intuizione aveva alla fin fine trasformato il mondo della produzione e dei trasporti e le economie di interi continenti. I suoi vecchi colleghi spiegarono che McLean era così produttivo perché era fanaticamente ossessionato da un’unica idea.

Dedicai tantissime ore a scoprire informazioni su McLean. Scrissi diverse bozze della sua storia, determinato ad inserirla in questo libro, ma alla fine nessuna di loro funzionava. La lezione che McLean proponeva, cioè che la devozione totale ad un’idea può innescare cambiamenti massicci, si rivelò non universale e non importante come gli altri concetti che volevo spiegare. La storia di McLean era interessante, ma non fondamentale. Ciò che funzionava per lui non funziona per tutti. Ci sono un sacco di esempi nei quali la devozione da fanatici si è dimostrata un boomerang. Le sue idee non erano grandi a sufficienza per essere incluse fra le altre otto idee di questo libro. Nonostante questo, il tempo dedicato a fare ricerche su McLean fu tempo ben speso, perché scartare il suo lavoro mi permise di comprendere la meccanica della concentrazione.

Il mio modello mentale di questo libro continuava ad essere in conflitto con ciò che stavo imparando su McLean. Il mio piano INTELLIGENTE della storia di McLean non si sposava con il mio obiettivo ambizioso di descrivere lezioni applicabili universalmente. In altre parole, questa ricerca contribuì a farmi capire quale doveva essere il tema di questo libro e mi fu utilissima per ricordare come funziona veramente la produttività. Produttività non significa che ogni azione è efficiente, né che non vi sono mai sprechi. In effetti, come appreso alla Disney, a volte per incoraggiare la creatività bisogna alimentare qualche tensione. A volte il passaggio più importante sulla strada verso il successo è un passo falso.

Ma alla fine, se si impara come riconoscere certe opzioni che, per molti, potrebbero sembrare ovvie, allora a lungo andare si diventa più INTELLIGENTI, più veloci e più capaci. Chiunque può diventare più creativo, più concentrato, più abile a dare forma ai propri obiettivi e a prendere decisioni sagge. Le scuole si possono trasformare cambiando la modalità di recepimento dei dati da parte delle persone. Ai team si può insegnare come imparare di più dagli errori, o come usare le tensioni a proprio vantaggio, o tramutare ciò che sembrano ore spese male in lezioni che avvicinano agli obiettivi. Le scuole possono essere ricostruite portando le persone più vicine al problema. Anche gli anziani possono cambiar vita se si insegna loro a diventare sovversivi.

Tutti possiamo diventare più produttivi. E adesso sappiamo da che parte cominciare.

Data di Pubblicazione: 28 settembre 2018