L'urgenza di una leadership gentile in tempi di crisi

In questo periodo storico diventa fondamentale ricercare esempi di eccellenza e diventare leaders che hanno davvero a cuore le persone. Scopri i 5 passaggi per una rivoluzione dell'eccellenza leggendo l'anteprima del nuovo libro di Tom Peters.

Ora molto più che mai

Serendipità: forse una parola usata troppo spesso, ma, in una strana maniera, la parola corretta in questo caso.

• Marzo 2019: inizio a lavorare al mio ultimo libro che riassume oltre quarant’anni di ricerca dell’eccellenza. Miro a lanciare un ultimo sonoro appello a mettere le persone e la comunità al primo posto.
• Febbraio 2020: la bozza più o meno completa viene inviata ai colleghi per i commenti.
• Marzo 2020: il CoViD-19 fa sospendere tutte le attività negli Stati Uniti e in gran parte del mondo. In accompagnamento al terremoto della pandemia, il dato della disoccupazione negli Stati Uniti aumenta di molti milioni.
• Giugno 2020: i disordini civili dilagano nel Paese. Le proteste contro le ingiustizie e le iniquità razziali, politiche ed economiche di vecchia data fanno presagire una lotta lunga, tumultuosa, straordinariamente importante e da tempo necessaria.
• Autunno 2020: le elezioni presidenziali americane più rancorose in oltre mezzo secolo — emergono fratture profonde negli strati sociali, con la disuguaglianza in cima alla lista (conseguenza?); nessuna attenuazione in vista.
• Autunno-Inverno 2020-2021: il CoViD-19 perdura e — per usare un termine abusato che non mi piace, ma che qui è appropriato — il caos diventa la "nuova normalità".

Per quanto riguarda la serendipità di cui parlavo, gli sconvolgimenti multidimensionali, unitamente all’effetto tsunami — in atto e in accelerazione — che l’intelligenza artificiale ha avuto sui posti di lavoro, rendono il messaggio di questo libro molto più tempestivo, molto più potente, molto più pertinente e molto più urgente di quanto avrei potuto immaginare.

Essere una guida in mezzo al caos. Essere una guida in mezzo alle angosce personali ed economiche ingenerate dal CoViD-19. Essere una guida in mezzo alla sofferenza sociale incarnata da una turbolenta, rabbiosa e rinnovata consapevolezza delle immense iniquità razziali. Essere una guida in mezzo al rancore politico che minaccia le radici stesse della nostra democrazia. Essere una guida nel bel mezzo dell’inequivocabile realtà che lo sconvolgente impatto del cambiamento climatico non è “in arrivo", ma è già arrivato.

Responsabilità etica d'impresa

Come riescono i leader a far fronte — e magari persino a prosperare — mentre portano avanti i propri sforzi al servizio dei membri del loro team, delle comunità in cui sono inseriti e del pianeta stesso in mezzo a tale follia?

Lo ribadisco per l’ennesima volta, e tuttavia con più impellenza che mai:

• Il coinvolgimento e la crescita delle persone davvero al primo posto.
• Il coinvolgimento comunitario davvero al primo posto.
• Il pianeta Terra davvero al primo posto.
• Prodotti e servizi che non siano doppioni-però-un-po'-meno-costosi, ma che aiutino l'umanità e infondano orgoglio nei riguardi dei nostri mestieri.
• Leader che mettono davvero al primo posto la creazione e il mantenimento di una cultura solidale, vivace ed equa.
• Ѐ il momento.

Con tutto il vostro cuore e tutta la vostra anima e tutta la vostra energia. Ѐ ora di piantarla di scherzare! Accidenti!

Lo trovo peculiare al punto da farmi scuotere il capo, eppure mi è stato chiesto centinaia di volte da professionisti definiti tosti: “Tom, perché ti concentri cosi tanto su queste componenti (soft) riguardo alle persone?”

A parte “cos'altro diavolo c'è oltre a quello”, la mia migliore risposta è: le persone sono importanti per un concessionario di automobili o per uno studio contabile, che abbiano sei o sessanta dipendenti, — oppure per Google — esattamente come lo sono per una squadra di football americano, un'orchestra sinfonica o il Corpo dei Marines degli Stati Uniti. Vale a dire, ripeto: persone, persone, persone — sì, cos altro diavolo c'è oltre a quello?

Un'organizzazione non è uno sterile organigramma, una pila di descrizioni di mansioni e un'infinità di spietati processi per l' “efficienza innanzitutto”. Un’organizzazione è di per sé una comunità viva e palpitante. Un’organizzazione è una comunità incorporata nelle comunità: i focolari e le case dei suoi dipendenti, dei suoi clienti e anche dei dipendenti dei suoi fornitori.

Persone e comunità al primo posto

La nostra risposta a una crisi - questa crisi, qualsiasi crisi - sarà manifestare quanto e con quale coerenza ci prendiamo cura degli altri. Per come la vedo io, dal punto di vista di un leader, l'estrema cura deriva anzitutto dal mettere palesemente al primo posto le persone e le comunità che ci circondano.

Auspico che queste pagine vi ispirino all’azione, anzi, all’azione estrema. Ѐ semplice, davvero: tempi estremi richiedono risposte estreme. Oso persino sperare che le nuove culture organizzative che potremmo costruire a fronte della follia odierna inaugurino di fatto una rivoluzione diffusa, segnata da ambienti di lavoro più: umani e più energici, impegnati a rendere possibile una crescita estrema (ecco ancora quella parola) dei dipendenti, a creare prodotti e servizi contraddistinti dall’eccellenza e, addirittura mi azzardo a dire, che rendano il mondo un tantino migliore.

In conclusione: poiché questo per me è “manuale di business”, o così verra accolto, vorrei ricordarvi che i dati affermano inequivocabilmente che “le persone al primo posto” — l'interesse per la salute dell’azienda e della comunità a lungo termine e la produzione di prodotti e servizi che hanno un vero significato — in termini di risultati è di gran lunga la prassi imprenditoriale più efficace che ci sia.

Quarantatré anni di viaggio della speranza

Questo libro e una “summa”. Ѐ un “gran finale”. Ѐ un “ho fatto del mio meglio”. Per favore, procedete a tutta velocità, con estrema urgenza.

Da quarantatré anni inseguo eccellenza: dal 1977, per la precisione, quando ho iniziato le ricerche per quello che è diventato il saggio Alla ricerca dell'eccellenza. Quel lavoro ha preso avvio per gentile concessione del capo dei miei capi, l'amministratore delegato di McKinsey & Company, dove ero impiegato come consulente ordinario nel nostro ufficio di San Francisco. L'amministratore delegato si chiedeva perché i suoi talentuosi consulenti inventassero strategie di business ingegnose e infallibili, ma i clienti le trovassero difficili o impossibili da attuare.

Avevo conseguito un prestigioso dottorato di ricerca presso la Stanford Graduate School of Business; l’implementazione era l'argomento della mia tesi: in effetti, si diceva che fosse la prima nel suo genere e vinse diversi premi. Mi fu assegnato un budget illimitato per viaggiare per il mondo — letteralmente — in cerca di idee ed esempi di implementazione di strategie efficaci nelle grandi aziende. A un certo punto, a un anno dall’inizio dell'incarico, mi venne chiesto di fare una presentazione a un cliente sull’argomento a me assegnato. L'ordine fu impartito dal mio grande capo a San Francisco, con meno di ventiquattro ore di preavviso. La sera prima della pubblica dissertazione, assistetti a uno straordinario spettacolo del San Francisco Ballet.

Al rientro a casa dall’esibizione di danza, mentre mi sedevo per lavorare e iniziavo a redigere le mie osservazioni, uno strano pensiero mi passò per la mente.

Quasi tutti gli adulti lavorano. Manteniamo il nostro lavoro mettendoci efficacemente al servizio di colleghi, clienti, acquirenti e comunità. Perché quel lavoro — e quel servizio agli altri— non potevano emulare il San Francisco Ballet? Perché l'eccellenza di quel corpo di ballo non poteva contraddistinguere le nostre organizzazioni aziendali, composte da sei o seicento persone, e il nostro lavoro al loro interno? Ero cosi preso dall’idea che intitolai la mia breve presentazione del giorno successivo con una sola parola: Eccellenza.

L'accoglienza tributata alla mia presentazione fu positiva, ma non ero ancora pronto per passare all’azione. Eppure, l'idea — quella faccenda del perché-l’eccellenza-nel-business-non-potrebbe — mi rimase in testa, la elaborai un po’ e la testai con il mio team sparpagliato in tutto il mondo. Con il tempo, i miei colleghi e poi, soprattutto e con mia grande gioia, i nostri clienti si affezionarono all’idea e noi iniziammo a darci da fare.

Cinque passaggi per una rivoluzione dell'eccellenza

Questo accadeva quarantatré anni fa. E in sostanza non ho mai cambiato musica in questi quarantatré anni. Ho essenzialmente trascorso la mia esistenza adulta alla ricerca dell’eccellenza individuale e organizzativa. Il mio primo libro, scritto in collaborazione con Bob Waterman — un amico intimo dopo tutto questo tempo — ha avuto successo per una serie di ragioni, tra cui, non da ultimo, il tempismo perfetto. (Gli Stati Uniti erano afflitti da malessere economico e da una tremenda recessione.)

Il suo impatto fu tale che divenne il libro più consultato nelle biblioteche americane dal 1989 al 2006. Ovviamente, in retrospettiva, quella nozione del "business come esibizione armoniosa" / “eccellenza nel business” colpì nel segno. Ho ricevuto — e tuttora ricevo — ottimi riscontri, ma l’assenza di una “rivoluzione dell’eccellenza” ha rappresentato per me un’enorme ragione di frustrazione. Sebbene abbia avuto il consenso di molti— specialmente nelle piccole e medie imprese — le prestazioni disarmoniche delle aziende sono rimaste la norma.

Pertanto, da allora ho resistito, ho scritto altri diciassette saggi e tenuto più di duemilacinquecento presentazioni in sessantatré Paesi. I libri sono volutamente assai ripetitivi e non bisogna essere dei geni per comprendere quanto segue:

• Prendetevi cura delle persone: formatele e formatele ancora, trattatele con gentilezza e rispetto, e aiutatele a prepararsi per il domani. Insistete affinché ogni dipendente si impegni a interessarsi ai propri colleghi e a promuoverne la crescita. A maggior ragione — e sempre di più — negli attuali tempi difficili. L'obiettivo è l’estremo coinvolgimento dei dipendenti (ECD). La morale è rendere l’eccellenza la norma in tutto quello che riguarda le persone. (Il “succo” è anche che si tratta del modo migliore per espandersi e del miglior stimolo alla redditività.)
• Create prodotti e servizi edificanti — un attributo scelto con grande accuratezza — che siano d’ispirazione per i nostri clienti, che ci facciano sorridere ed essere orgogliosi dei nostri sforzi e magari rendano persino il mondo leggermente migliore. E il caposaldo di ciò che definisco Umanesimo estremo. E tale comandamento vale per ogni settore e, sì, per ogni reparto interno all'organizzazione. (Per vostra informazione: i prodotti e i servizi che sono “edificanti” e presentano le caratteristiche dell' “umanesimo estremo” sono pure la migliore difesa contro lo tsunami dell’intelligenza artificiale.)
• “Piccolo > grande” è il mio mantra: una tempesta di piccoli passi e tocchi memorabili è più importante dei tentativi di fare “passi da gigante”. Dunque, fate quei piccoli e costanti passi avanti verso l’ignoto — il serious play (gioco serio), come lo chiama un guru — ora dopo ora, giorno dopo giorno. Ognuno di noi — il cento per cento di noi! — può essere e deve essere un innovatore!
• Adottate l'urgenza necessaria ad affrontare, nella vostra sfera d’influenza, le implicazioni catastrofiche del cambiamento climatico. Il tempo delle mezze misure è ormai trascorso. Le implicazioni del cambiamento climatico non sono “dietro l'angolo”. Sono già arrivate. Comportatevi sempre in maniera onorevole e siate eccellenti ed energici leader morali e membri della comunità. Fate in modo di poter descrivere alla vostra famiglia il vostro lavoro e le vostre attività con orgoglio, magari persino con gioia.
• Mirate all'eccellenza giorno dopo giorno, non come un'aspirazione grandiosa, ma come uno stile di vita la cui presenza (o assenza), trasparirà anche nella vostra prossima email di dieci righe.

Queste nozioni si sommano al lavoro di valore che voi, io e i nostri colleghi svolgiamo insieme, un lavoro che genera orgoglio in ogni stakeholder - e, come notato in precedenza, un lavoro di questo tipo ripaga in modo sorprendente in termini di crescita sostenuta e maggiore redditività (tornando ai normali parametri di valutazione del business). In questo libro vengono presentate settantacinque idee accompagnate da "cose da fare". Messe in pratica con determinazione mordente e partecipazione totale, esse hanno - per sbilanciarmi ed esprimere la mia fiducia in voi - la garanzia di funzionare e hanno dimostrato di funzionare più e più volte in circostanze di ogni varietà immaginabile.

Data di Pubblicazione: 30 dicembre 2021