Scopri quanto il team building sia fondamentale in tutte le aziende, a ogni livello organizzativo, leggendo l'anteprima del libro di Eric Schmidt.

La squadra prima di tutto

Quando Google si quotò in borsa, nell’agosto 2004, creò due tipologie di azioni. La tipologia A era quella venduta al pubblico, in cui ciascuna azione era associata al tradizionale diritto di voto: un’azione equivale a un voto. La tipologia B, invece, era diversa: ciascuna azione era associata a dieci voti. Le azioni della tipologia B non venivano vendute pubblicamente ed erano detenute dal personale Google, come i cofondatori Larry Page e Sergey Brin e il CEO Eric. Questa struttura “dual class” permetteva ai fondatori e al team dirigenziale di Google di mantenere il controllo dell’azienda; a quel tempo era insolita e molto controversa, e sollevò un dibattito pubblico nei mesi che portarono all’IPO.

Per Larry e Sergey la struttura era un elemento fondamentale della loro visione aziendale. Ammiravano Warren Buffett e si erano informati sulla struttura di azioni dual class adottata dalla sua azienda Berkshire Hathaway. Avevano sempre considerato Google un’istituzione tanto quanto un’azienda. Credevano fermamente nella pianificazione a lungo termine, nello scommettere in grande e nel fare grandi investimenti su quelle scommesse, senza dover considerare  gli alti e bassi trimestrali del mercato pubblico. Temevano che Google perdesse la sua propensione a “pensare in grande” una volta diventata azienda quotata, e consideravano la struttura di azioni dual class un modo di evitare che questo accadesse. I loro interessi sarebbero sempre stati allineati a quelli degli azionisti, era il loro ragionamento, perché pianificare a lungo termine e investire era il modo migliore per massimizzare il valore per tutti.

Eric si trovò nel bel mezzo di questo dibattito. Dopo molte ore di colloquio con i fondatori si convinse che il loro approccio fosse il migliore; credeva che avrebbe mantenuto Google sulla strada giusta non solo nei suoi affari correnti, ma anche nella sua più ampia missione di organizzare l’informazione globale, e avrebbe portato anzi a un aumento di valore per gli azionisti rispetto alla struttura tradizionale. Espose queste osservazioni al consiglio, ma il dibattito era ancora molto aperto.

Allo stesso tempo alcuni membri del consiglio stavano prendendo in considerazione l’idea di nominare un nuovo presidente, qualcuno che fosse più indipendente rispetto all’azienda, e la discussione sulle azioni dual class li spinse ulteriormente in quella direzione. Chiesero a Eric se fosse disposto a farsi da parte come presidente e rimanere come CEO.

La proposta lo ferì. Sentiva di aver fatto un buon lavoro nei suoi tre anni come presidente e CEO, e per quanto ne sapeva lo pensava anche il consiglio. Si era guadagnato la fiducia di fondatori e dipendenti, l’azienda stava andando molto bene e stava per quotarsi. E quella era la ragione per cui volevano rimuoverlo dall’incarico di presidente? Chiamò Bill e gli disse ciò che pensava della situazione.

«Cos’hai intenzione di fare?», chiese Bill.

In uno slancio di orgoglio ferito, Eric rispose: «Andarmene da Google ».

«Ok», ribatté Bill. «Quando?»

In quel momento, come Coach del team dirigenziale di Google, Bill divenne un elemento determinante per il futuro dell’azienda. Il miglior team del settore tecnologico stava per sfaldarsi; Bill non poteva permetterlo. La riunione con il consiglio in cui tutto si sarebbe deciso, in cui Eric si sarebbe dimesso non solo da presidente ma forse anche da CEO, si sarebbe tenuta il giovedì successivo, un paio di giorni dopo. Bill si mise al lavoro.

Bill Campbell era un Coach di squadre: le costruiva, le modellava, metteva i giocatori giusti nelle posizioni giuste (e rimuoveva i giocatori sbagliati dalle posizioni sbagliate), li incoraggiava, e li prendeva collettivamente a pedate quando non rendevano al massimo. Come diceva spesso, sapeva che «senza una squadra non si arriva da nessuna parte». Nel mondo dello sport è un’ovvietà, ma in quello degli affari è un concetto spesso sottovalutato. «Puoi davvero avere successo e realizzare le cose solo attraverso il collettivo, l’obiettivo comune», afferma Lee C. Bollinger. «Ma per moltissimi aspetti la gente non lo capisce, oppure non sa come fare. Il genio di Bill stava in questo».

Il principio guida di Bill era la priorità alla squadra, e la cosa più importante che cercava e che si aspettava dalle persone era una mentalità del tipo “la squadra prima di tutto”. Le squadre hanno successo solo se ciascun componente è leale e, se necessario, disponibile ad anteporre l’interesse della squadra al proprio. La vittoria della squadra deve essere la cosa più importante. Forse Charles Darwin espresse al meglio questo concetto nel suo libro L’origine dell’uomo: «Una tribù formata da molti membri che, possedendo un alto grado di spirito di patriottismo, fedeltà, obbedienza, coraggio e partecipazione, è sempre pronta all’aiuto reciproco e a sacrificarsi per il bene comune, risulterà vittoriosa sulla maggior parte delle altre tribù; e questa sarebbe selezione naturale».

Nel 2004 Bill si accorse che c’era animosità sull’incombente IPO (quotazione in borsa), sulle discussioni relative a come strutturare l’azienda e sull’idea che Eric si dimettesse da presidente. Capì che Eric era ferito, ma sapeva anche che il team aveva bisogno di lui. Inoltre sentiva che Eric era la persona migliore per il ruolo di presidente dell’azienda, in quel momento e nel futuro prossimo. Così rifletté sulla situazione e il giorno dopo chiamò Eric. «Non puoi andartene, il team ha bisogno di te», disse. «Perché non ti dimetti da presidente per ora, ma rimani come CEO?». Bill prevedeva che a un certo punto, in un futuro non troppo lontano, Eric sarebbe stato rieletto presidente.

Gli propose un compromesso ragionevole e fece appello alla sua lealtà a Google. Non era quello il momento di litigare, disse a Eric. «Il tuo orgoglio ti sta impedendo di vedere ciò che è meglio per l’azienda, e per te stesso».

Eric capì che Bill aveva ragione, e non aveva dubbi che potesse attuare ciò che stava proponendo, così accettò. I due parlarono di come sarebbe andata la riunione con il consiglio il giorno successivo, ed Eric ci arrivò ben preparato. Si dimise da presidente e rimase come CEO. In seguito, nel 2007, fu rieletto presidente e mantenne tale ruolo fino all’aprile 2011. Fu presidente esecutivo da quella data a gennaio 2018.

Molte persone potrebbero considerare del tutto folle il fatto che a Eric fosse balenata l’idea di lasciare Google: avrebbe rinunciato a un sacco di azioni! Ma nei team, specialmente quelli ad alto rendimento, contano anche altre cose: non è solo una questione di soldi. Obiettivi, orgoglio, ambizione, ego: questi fattori motivanti sono fondamentali e qualunque manager o Coach deve prenderli in considerazione. Bill sapeva di dover fare leva sia sull’emotività che sulla razionalità di Eric; il compromesso che gli propose funzionò.

In quel momento non tutti erano d’accordo con Bill sul fatto che Eric sarebbe stato successivamente rieletto presidente. Ma lui sapeva semplicemente che quella era la cosa migliore da fare per l’azienda: come Coach aveva il potere di far accadere cose come quella. L’integrità di Bill e la sua lunga serie di giudizi fondati erano di importanza vitale. Al momento giusto, quando l’IPO fu conclusa e sul piano emotivo le acque si furono calmate, Bill avanzò la proposta di rieleggere Eric presidente. Esattamente ciò che accadde.

Questo è un esempio di team building ad alto rischio, con un’IPO da vari miliardi di dollari in gioco e investitori, fondatori e dirigenti che discutono questioni difficili. Ma è soprattutto in tali situazioni che c’è bisogno di un team Coach, qualcuno che sappia vedere oltre gli ego dei singoli e capire il valore che tutti i membri, insieme, creano. Il team building è fondamentale in tutte le aziende, e i principi adottati da Bill si applicano a ogni livello organizzativo. Ma diventa molto più difficile tenere insieme un team a livello senior, dove gli ego e le ambizioni sono più grandi.

I dirigenti senior possono avere accesso a sessioni di Coaching individuali, ma a quel livello il Coaching per un team è più raro. Dopotutto le squadre di campioni possono anche avere un allenatore, ma questi non le allena veramente: gli basta sedersi e godersi lo spettacolo! Allora perché i team dirigenziali, composti presumibilmente dalle persone più talentuose di tutta l’azienda, dovrebbero aver bisogno di un Coach? «Quando entrai nell’azienda mi sembrò una cosa bizzarra», dice Patrick Pichette. «In Google ci sono tutte queste persone meravigliose; perché dovrebbero avere bisogno di un Coach?».

In realtà non si potrà mai enfatizzare abbastanza l’influenza di Bill nel coltivare il management team di Google durante gli anni formativi dell’azienda, un’influenza che continuò anche dopo la sua morte. Nelle parole di Omid Kordestani, ex capo del reparto vendite di Google: «La cosa davvero speciale di Google era l’aspetto comunitario del senior team. Bill era il collante di quel processo».

Quindi come team Coach cosa faceva Bill? Il suo primo istinto era sempre quello di lavorare sul team, non sul problema. In altre parole si concentrava sulle dinamiche del team, non sulla risoluzione di una particolare difficoltà: quello era compito loro. Il suo era il team building, valutare i talenti delle persone e trovare quelli che si davano da fare. Individuava i problemi più grossi, le mele marce che guastavano il cesto; si concentrava sulla vittoria ma ottenuta nel modo giusto, puntava doppiamente sui propri valori fondamentali quando le cose andavano male. E portava alla risoluzione colmando le distanze tra le persone, ascoltando, osservando, poi parlando con le persone in privato con conversazioni che univano i team.

Avevi sempre la sensazione che stesse costruendo una squadra», afferma Sheryl Sandberg. «Con Bill non era executive Coaching o career Coaching; non si lavorava mai solo su di me, ma su tutto il team».

Lavorate sul team, poi sul problema

Durante una riunione in Google, alcuni anni fa, il gruppo stava discutendo di una questione relativa ai costi per alcuni affari in via di sviluppo. Ram Shishram sollevò delle preoccupazioni: le cifre stavano lievitando! «Non sarebbe meglio avere maggiori dettagli sul percorso che stiamo facendo?». Ci fu qualche botta e risposta, poi Bill prese la parola: «Non preoccupiamoci» – disse – «Abbiamo la squadra giusta che sta lavorando al problema».

«Per me fu una lezione», spiegò Ram. «Bill non lavorò prima di tutto sul problema, ma sul team. Non analizzammo il problema in modo analitico, parlammo invece delle persone del team e della possibilità che riuscissero a risolverlo».

Da manager tendiamo a concentrarci sul problema che abbiamo di fronte. Qual è la situazione? Quali sono i problemi? Quali sono le opzioni? E così via. Si tratta di domande valide, ma l’istinto del Coach è di portare l’attenzione su un quesito più importante. Chi sta lavorando al problema? C’è la squadra giusta? Ha ciò che serve per riuscire? «Quando diventai CEO di Google», racconta Sundar Pichai, «Bill mi suggerì che a quel livello più che mai bisogna scommettere sulle persone. Scegli la tua squadra, pondera molto bene la cosa».

Bill ci aiutò ad applicare tale approccio a un problema che si presentò nel 2010. Apple (e in particolare Steve Jobs) credeva che il sistema operativo Android di Google violasse dei brevetti che Apple aveva sviluppato per iPhone. Denunciarono i partner di Google, i produttori dei telefoni Android. Per Bill il problema non era solo di affari o legale, bensì personale. Era molto amico di Jobs e membro del consiglio di Apple, oltre che Coach informale ma influente del team di leader di Google. Era come vedere due figli che litigano, ma la posta in gioco era molto più alta del giocattolo preferito.

L’approccio di Bill era concentrarsi sul team, non sul problema. Non dava nemmeno un parere sui relativi meriti di ciascuna parte, anche se era piuttosto informato sui problemi e sulle caratteristiche dei telefoni in questione. Comunque consigliò a Eric di mandare la persona giusta a parlare con Apple: Alan Eustace. Alan divenne il principale diplomatico con il compito di far sì che il rapporto tra le aziende non implodesse.

Molto più avanti nella carriera di Bill, Google stava pianificando un importante cambiamento alla sua struttura aziendale: la formazione di una nuova holding, che avrebbe preso il nome di Alphabet, e il trasferimento di alcuni impegni speculativi (chiamati “other bets”) ad aziende separate. Questa nuova organizzazione era un grosso cambiamento nella struttura operativa e nella cultura manageriale; Sundar Pichai veniva promosso alla gestione di Google, mentre Larry Page passava ad assumere il ruolo di CEO di Alphabet. Nel frattempo il responsabile delle vendite dell’azienda, Nikesh Arora, se n’era andato, lasciando un vuoto importante in una delle posizioni chiave di leadership. L’azienda contattò Omid Kordestani, il suo primo responsabile delle vendite, e gli chiese se fosse interessato a tornare.

«A quel punto era chiaro che ci saremmo trasferiti in Alphabet e che Sundar sarebbe diventato CEO di Google» – disse Omid – «ma non era chiaro come ci saremmo arrivati. I passi da compiere erano molti e complessi». Quando si confrontò con Bill non parlarono dei cambiamenti operativi né delle relative tattiche o strategie, bensì del team. Bill voleva che l’aiuto alla transizione venisse da qualcuno che tenesse all’azienda e al suo staff, e Omid corrispondeva perfettamente a questa descrizione. «Un tale interesse per il team è insolito a quel livello», spiega Omid. «Di solito si tende a essere spietati. Bill no: il team manageriale era il suo grande amore».

Lavorate prima sul team, poi sul problema quando vi trovate di fronte a un problema o un’opportunità, il primo passo è assicurarvi di avere il team giusto e lavorare su di esso.

«Siediti al tavolo!»

Negli anni Ottanta la maggior parte dei dirigenti delle aziende del settore tecnologico erano uomini; le donne erano pochissime. Una di queste era Deb Biondolillo, capo delle risorse umane statunitensi in Apple. Eppure durante le riunioni settimanali dei CEO Deb si sedeva nella fila di sedie lungo il muro, non al tavolo. Bill non lo sopportava. «Cosa fai là?», chiedeva a Deb. «Siediti al tavolo!». Finalmente un giorno Deb arrivò presto alla riunione e prese nervosamente una sedia al tavolo. Arrivarono gli altri e uno di loro, Al Eisenstat, trovò posto accanto a lei. Al era un dirigente dinamico, general counsel di Apple e uno dei responsabili del marketing prima di Bill, un uomo potente che era stato determinante nella crescita iniziale di Apple. Era noto anche per essere piuttosto burbero. Quel giorno, quando prese posto, fu sorpreso nel vedere Deb accanto a lui al tavolo. «Cosa ci fa qui?», disse bruscamente.

«Partecipo alla riunione», rispose lei con più sicurezza di quanta ne sentisse davvero.

«Al mi guardò per alcuni secondi», racconta Deb. «Poi lanciò un’occhiata a Bill. In quel momento capii che sarebbe andato tutto bene: Bill mi avrebbe difeso».

Bill era un sostenitore dell’idea che le donne dovessero “sedersi al tavolo”, più di chiunque altro abbiamo mai conosciuto nella nostra carriera. Credeva nella diversità all’interno dei team molto prima che questo diventasse un argomento comune. Eppure sembra paradossale: Bill diceva parolacce, amava il football e le barzellette sconce, organizzava uscite tra uomini e gli piaceva la birra. E probabilmente questo ha fatto sentire esclusa più di una donna nel suo ambiente professionale; non tutte si sentono a proprio agio a raccontare barzellette davanti a una birra in un bar dello sport. Tuttavia nessuna delle donne con cui abbiamo parlato di Bill era a disagio per il suo modo di fare, perché avevano notato personalmente che Bill era una persona diretta che esprimeva messaggi duri con rispetto, affetto e trasparenza.

Una delle prime cose che abbiamo imparato da Bill è che, al momento di creare un team, bisogna mettere da parte i propri pregiudizi (e tutti ne abbiamo). Per lui era semplice. Per vincere bisogna avere il team migliore, e i team migliori includono più donne. Confermano l’idea di Bill un paio di studi del 2010, che esaminarono l’intelligenza collettiva nei team: perché alcuni team sono più “intelligenti” della somma dei singoli QI? Le risposte sono tre: nei team più efficienti contribuiscono tutti e il dibattito non è dominato da una o due persone; le persone di questi team sono maggiormente in grado di leggere stati emotivi complessi; infine, nei team ci sono più donne. Questo in parte può essere spiegato dal fatto che le donne tendono a saper leggere gli stati emotivi meglio degli uomini. Quindi Bill ci spingeva sempre a prendere in considerazione le donne per qualunque posizione senior; credeva che fosse «sempre possibile trovare una donna per un determinato ruolo, potrebbe solo servire un po’ più di tempo». Aiutava ad assumerle quando poteva, come fece per Ruth Porat quando entrò a far parte dei CFO di Google nel 2015.

Esortava le donne di cui era Coach a essere più aggressive nel perseguire ruoli più importanti e ad avere più responsabilità nel P&L, specialmente per incarichi al di fuori di “tipici” settori femminili come le risorse umane o le relazioni pubbliche. Metteva in contatto tra di loro le donne di successo che conosceva; non tollerava in alcun modo pregiudizi di genere nelle conversazioni di lavoro.

Bill contribuì all’ingresso di Eve Burton nel consiglio di Intuit e lavorò a lungo con lei nel suo ruolo di SVP e general counsel in Hearst, conglomerato mediatico. Fece da Coach a Eve su vari accordi per contenuti che stava negoziando, e collaborò con lei a una partnership giornalistica e tecnologica tra la Columbia e la Stanford. Ma per Bill nessuno di questi lavori fu più importante di HearstLab, un “vivaio” professionale per aziende capeggiate da donne che Eve fondò in Hearst, spronata e guidata da Bill. Ora queste aziende hanno un valore collettivo di oltre 200 milioni di dollari! «Fu l’ultima cosa che mi spinse a fare», racconta Eve. «La sua idea era quella di dare alle donne uno spazio in cui coltivare le proprie aziende e portarle al successo».

Un giorno Diane Greene stava partecipando a una riunione del consiglio di Google, quando lei e Bill iniziarono a parlare dei loro figli. Il figlio di Diane giocava a flag football alla scuola media, e sua figlia al quinto anno si lamentava perché non trovava giusto che i ragazzi potessero giocare a football e le ragazze no. Bill disse a Diane di andare alla Sacred Heart, la scuola privata nella vicina Atherton, il giovedì pomeriggio e di portare la figlia. Non disse perché. Quando Diane e sua figlia arrivarono, videro un gruppetto di ragazze della scuola media che giocavano a football. Bill era sul campo come allenatore, mettendoci la stessa energia (e lo stesso linguaggio colorito) che usava con la squadra dei ragazzi. «Voleva che lei vedesse che anche le ragazze possono giocare a football», racconta Diane. «Lui allenava una squadra di football; non importa che fossero ragazze. Trovò il tempo per quell’impegno e quasi non ne parlava».

Trovò il tempo anche per parlare a squadre di donne adulte. Per esempio Shellye Archambeau, poco dopo essere diventata CEO di MetricStream, formò un gruppo di donne CEO per supportarsi e farsi da mentore a vicenda. Invitò Bill a una delle riunioni, e a tutti piacque così tanto che diventò un evento a cadenza regolare. Si riunivano in una sala conferenze nell’ufficio di Bill a Palo Alto e trascorrevano un paio d’ore a parlare di un “argomento del giorno”. Bill si preparava alla riunione e di solito la orchestrava. Non diceva alle donne cosa fare; raccontava invece storie sulle proprie esperienze e faceva domande.

Nella maggior parte delle discussioni, il fatto che i CEO attorno al tavolo fossero donne non veniva neanche considerato e non era di particolare rilevanza. Tuttavia, quando emergeva il fattore diversità o alcune delle donne raccontavano dei pregiudizi che avevano subito, Bill si sentiva sempre frustrato, e ricordava loro di pensare alle altre donne intorno a quel tavolo quando si fossero presentate delle opportunità. Questo può essere un problema: un articolo dell’«Harvard Business Review» del 2017 fa notare che a volte i membri dei gruppi minoritari esitano a portare altri membri di quel gruppo nelle proprie aziende perché non vogliono che questo venga percepito come un trattamento di favore, e temono che le persone che portano possano “non avere successo”. Quindi Bill diceva sempre al gruppo di Shelley che, se stavano cercando nuovi membri del consiglio, dovevano innanzitutto cercarli nel gruppo stesso.

Shelley pensò a Bill quando lanciò un programma per la diversità per le donne nel proprio ufficio aziendale a Bangalore, India. Là lavoravano più di mille persone, il 30% delle quali donne, all’epoca una percentuale alta per un’azienda tecnologica in India. Poco dopo aver lanciato il programma si recò sul posto per vedere come stavano andando gli affari e anche l’iniziativa. Riunì la commissione diversità e il team di leader in una sala conferenze che era un po’ troppo piccola: al tavolo non c’erano abbastanza sedie per tutti. Shelley notò che le donne presenti si posizionavano tutte ai margini della sala, mentre gli uomini si sedevano automaticamente al tavolo. Li fermò e fece sedere le donne al tavolo, mandando gli uomini nelle sedie più lontane. Poi iniziò la riunione.

Al termine chiese agli uomini come ci si sentisse a sedersi contro il muro anziché al tavolo. Beh, strani e a disagio, risposero. Esattamente, rispose lei. Per includere veramente tutti, tutti devono sedersi al tavolo.

«Sedetevi al tavolo!» Per vincere bisogna avere il team migliore, e nei team migliori ci sono più donne.

Data di Pubblicazione: 10 gennaio 2020

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