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I Leader Sono il Volto e il Ritmo dell’Azienda

Anteprima del libro "Scaling Up" di Verne Harnish

I leader - Sintesi e consigli

SINTESI: “Il collo della bottiglia è sempre in cima alla bottiglia” sottolinea il guru del management Perter Drucker. Le sfide all’interno dell’azienda normalmente indicano problemi con, o tra, i leader. Per rivolgersi a loro, questo capitolo si focalizzerà sul team di leadership. Condivideremo tre strumenti che aiutano i leader a essere chiari sui loro obiettivi personali, a definire le responsabilità e gli Indicatori chiave di performance (KPI), nonché i risultati, dei senior leader e a delineare da quattro a nove processi guida per l’azienda. Abbiamo inoltre aggiunto un breve testo sulla teoria organizzativa, utile per capire come suddividere in modo adeguato l’azienda in funzioni, linee di prodotti/servizi e divisioni.

CONSIGLIO: mantenete tutti il più vicino possibile ai loro rispettivi clienti!

Ico-fondatori di Shine Lawyers, Stephen Roche e Simon Morris, si resero conto che se volevano continuare a espandere l’attività, dovevano coltivare una nuova generazione di leader per condurre l’operatività quotidiana cosicché loro due potessero focalizzarsi sulla crescita. Oltre a promuovere Jodie Willey e Lisa Flynn a ruoli di senior legai management, assunsero un nuovo team di dirigenti che avrebbe assistito lo studio legale, con 600 persone e 30 sedi in tutta l’Australia, nel suo successivo step di crescita.

La decisione di trasformare l’azienda guidata dalle Rockefeller Habits in un’azienda ad azionariato diffuso, facendo ne uno dei primi tre studi legali al mondo ad avere un’IPO, stimolò ulteriori cambiamenti nell’organigramma. Morrison divenne direttore amministrativo, mentre Roche rimase direttore esecutivo, occupandosi della crescita strategica del business tramite acquisizioni e opportunità emergenti. Reclutarono inoltre nuovi consiglieri di amministrazione con esperienza significativa in ambito IPO.

Ora abbiamo una grande squadra di giovani talentuosi che porterà il business al top”, chiosa Morrison.

Man mano che un’azienda si espande, le decisioni più ardue da prendere riguardano le persone e i ruoli che esse vanno a ricoprire nell’organizzazione, soprattutto aH’interno del team di leadership. Lealtà, ego e amicizie personali rendono queste decisioni ancor più difficili quando l’azienda si ritrova in una situazione in cui alcuni dei suoi precedenti leader sono rimasti indietro.

In questo capitolo, esploreremo le dinamiche di leadership senior di un azienda in crescita e le funzioni e i processi necessari a farla espandere. Ma prima, una breve descrizione della struttura organizzativa.

L’organizzazione: un organismo che cresce

Ricordate i giorni in cui il team della startup era ammassato in un solo ufficio come sardine in scatola? Ora l’azienda ha 150 dipendenti, o magari 1.500, e sapere come suddividere i team e stabilire responsabilità chiare vi sembra molto più difficile. E quel che è peggio, sia i clienti sia i dipendenti sembrano confusi su come muoversi aU’interno della vostra azienda.

Per risolvere questi problemi, possiamo prendere spunto dalla natura. Gli organismi umani sono fatti da miliardi di cellule, ma solo poche sono specializzate. Per una buona ragione. una cellula singola può solo crescere fino a un certo punto e rimanere sana. Una volta raggiunta una certa dimensione, la membrana esterna non avrà sufficiente area di superficie per assumere le sostanze nutritive ed eliminare gli scarti per sostenere la cellula. La cellula inizierà a morire daH’interno (come le grandi amministrazioni!).

Questo significa che la cellula deve dividersi. Lo stesso deve fare la vostra azienda, altrimenti non sarà in grado di funzionare in modo sano. E così come nessuna cellula può esistere troppo lontana dall’afflusso di sangue, nessun team può essere allontanato troppo dall’azione sul mercato —o essere così grande da diventare incontrollabile e insensibile (pensate alla regola delle due pizze” di Amazon: nessun team dovrebbe essere così grande da non poter essere sfamato con due pizze). Questo è il principio fondamentale che sostiene una struttura organizzativa efficace. Dividete i grandi team in team più piccoli allineati attorno a progetti, linee di prodotto, segmenti di clientela, localizzazione geografica, ecc., partendo dall’idea di far sì che chiunque all’interno dell’organizzazione appartenga a un team piccolo e sia il più vicino possibile ai propri clienti. In questo modo si aumenterà la superficie dell’azienda, dando al maggior numero di dipendenti la possibilità di interagire con il mercato.

Ogni cellula all’interno dell’organizzazione deve avere un responsabile chiaro. Questo non significa che la persona sia il capo e/o debba prendere tutte le decisioni. Infatti, è importante delineare le differenze tra due tipi di responsabilità (accountability e responsibility) e autorità.

Accountability, responsibility e autorità

Sebbene siano diversi, questi termini in ambito commerciale vengono spesso scambiati in modo improprio. Ecco le nostre definizioni:
Accountability: è la responsabilità del singolo, in capo all UNICA persona che ha “la capacità di rendere conto” e rispondere in prima persona—monitorando i progressi e dando voce (urlando forte) ai problemi che sorgono all’interno di un compito, un team, una funzione o una divisione specifica. Non vuol dire che questa persona debba prendere tutte le decisioni, o una qualunque decisione — ed è la ragione per cui spesso le persone parlano di team senza leader. Tuttavia, qualcuno deve esserne responsabile. La regola è: se ce più di una persona responsabile, allora nessuno lo è, ed è qui che le aziende iniziano a crollare.

Responsibility: è la responsabilità che ricade su chiunque abbia la capacità di rispondere” attivamente per sostenere il team. Include tutte le persone coinvolte in un particolare processo o tema.

Autorità: appartiene alla persona o alla squadra con il potere decisionale finale.

Per esempio, il direttore finanziario è responsabile, di Gazelles ha l'accountability del denaro — letteralmente “conta i soldi” e riferisce al team giornalmente. Ha la responsabilità di allertare il team se percepisce una qualche potenziale problematica, in quel momento o nel corso dell'anno. A sua volta, Verne, in quanto CEO, mantiene l'autorità sul denaro, firmando per ogni investimento o spesa di rilievo. E tutti nell’azienda hanno la responsibility di assicurarsi che il denaro sia speso saggiamente e che i patti/contratti siano strutturati in modo da aiutare a generare, invece che assorbire, denaro mentre Gazelles continua a espandersi.

Ma l'accountability e l'autorità devono essere quasi uguali, partendo dall'assunto che ho bisogno della sufficiente autorità se devo essere considerato responsabile?” Per lo staff di prima linea, sì. In un hotel della catena Ritz-Carlton, la cui filosofia è che qualunque dipendente riceva un reclamo da un cliente “possiede” quel reclamo (accountability), i dipendenti di prima linea come receptionist, fattorini e donne delle pulizie hanno il potere (autorità) di spendere fino a 2.000$ per gestire qualunque reclamo del cliente. I manager possono spendere fino a 5.000$ senza ulteriori autorizzazioni. Una formazione a tutto tondo, che dura da 250 a 300 ore, durante il primo anno lo rende possibile.

Quando una persona ha un avanzamento di carriera nell’organizzazione, passando a posizioni di medio o senior management, si presuppone che questo equilibrio tra accountability e autorità resti in piedi. Tuttavia, chi ha fatto carriera scopre di aver assunto un’accountability sempre maggiore per cose su cui ha sempre meno controllo, fino a raggiungere posizioni apicali e scoprire di essere responsabile (spesso legalmente) di tutto quel che potrebbe andare storto in un’organizzazione in espansione, oltre la sua capacità di controllo giornaliero. Questo è il motivo per cui i leader vengono pagati tanto: per colmare il sempre più crescente scarto tra l’accountability e l’autorità, usando le loro competenze di comunicazione, persuasione, formazione, visione, ecc.

È fondamentale che le responsabilità all’interno dell’organizzazione siano ben definite. Abbiamo creato tre strumenti di una pagina dedicati alle Persone, che vi aiuteranno a riflettere sui vostri obiettivi relazionali personali, assegnare responsabilità specifiche alle funzioni e alle business unit dell’azienda e delineare le varie responsabilità di processo in seno all’organizzazione. Lavorare con questi strumenti vi aiuterà a individuare e dare le priorità alle sfide di Persone su cui concentrarsi per espandere l'organizzazione.

Questo testo è estratto dal libro "Scaling Up".

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