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Differenze tra Leader e Management e 3 Grandi Miti sulla Leadership

Anteprima del libro "The Art of Connection - L'Arte della Connessione" di Michael J. Gelb

Tre Miti sulla Leadership

Prima di andare avanti, esaminiamo tre comuni malintesi relativi a quanto richiesto per essere un leader:

  1. La Leadership è una funzione di posizione, titolo, oppure maggiore anzianità. Le capacità di Leadership utilizzate, sono pensate solo per coloro in cima alla piramide, ma essendo le organizzazioni sempre meno gerarchiche, queste capacità diventano più sempre più importanti per ognuno di noi. Nonostante la Leadership non sia necessariamente correlata a posizione, titolo o anzianità, se avete raggiunto maggiori responsabilità o ricoprite un ruolo di formale autorità, allora sarà ancora più importante affinare queste capacità.
  2. La leadership richiede carisma ed estroversione. Il carisma può risultare utile ad indurre le persone a "credere" ad una visione, ma non è necessario. Ciò che è realmente necessario, sia che siate estroversi, introversi od entrambi; è la consapevolezza di sé stessi e l'apertura al cambiamento. Per i carismatici estroversi, spesso implica l'essere più ricettivi ed empatici, ed invece per gli introversi timidi, significa imparare ad essere più socievoli e assertivi.
  3. Leader si nasce, non si diventa. L'idea che la leadership sia determinata geneticamente è, come sottolinea lo studioso, precursore e consulente Warren Bennis (1925-2014), il più pericoloso mito sulla leadership. È pericoloso perché frena molte persone dal coltivare le capacità che necessitano per crescere. Bennis esorta: "Questo mito asserisce semplicemente che le persone hanno o meno insite in loro alcune qualità carismatiche. Ciò non ha senso; infatti, l'esatto opposto corrisponde a verità." Egli conclude: "Leader si diventa, piuttosto che si nasce."

Come trasformare voi stessi in leader? Dovrete apprendere le abilità dell'arte della connessione. Sam Horn ci fornisce un convincente esempio. Sam è una leader che possiede notevoli capacità nel costruire relazioni, rappresenta un modello per qualsiasi persona interessata all'arte della connessione. Acclamata come "l'Esperta dell'Intrigo", la Horn è una stratega delle comunicazioni, famosa a livello internazionale. Ha scritto un certo numero di best-sellers ed ha formato molti dei top executives ed imprenditori del mondo. Sam unisce le persone per tirare fuori il loro meglio. Solo un piccolo esempio: aiutò a creare il Maui Writers Conference e ne fu il suo direttore esecutivo e cerimoniere per ben diciassette volte.

Tuttavia, a renderla un modello convincente per i leader che intendono sviluppare le proprie capacità nel costruire relazioni, è il fatto che lei non è nata con quel dono, bensì lo ha sviluppato. Come lei spiega: "Ero una ragazza sveglia in una piccola cittadina, ed essere una ragazza sveglia di una piccola cittadina non è sicuramente la ricetta adatta per la popolarità. Ero un piccolo genio con pochissima pazienza per le chiacchiere. Amavo parlare di grandi idee. A quel tempo, non mi resi conto che alle volte ci si imbatte nelle cose nel momento in cui le metti in mostra."

A 15 anni, Sam scoprì il classico di Dale Carnegie How to Win Friends and Influence People (1936). La sua vita cambiò per sempre quando lesse le parole: "Potete stringere più amicizie in due mesi interessandovi ad altre persone, di quello che potreste ottenere in due anni cercando di attirare l'interesse degli altri su di voi."

Sam realizzò che invece di dare risalto a sé stessa e cercare di apparire come la persona più interessante della stanza, poteva invece allenarsi ad essere la persona più interessata nella stanza. Lei spiega, "Invece di parlare di ciò che conosco, mi concentro nello scoprire ciò che le altre persone conoscono." Sam, che oggi solitamente appare come la donna più popolare in qualsiasi stanza lei entri, attribuisce il suo successo al continuo tentativo di migliorare le sue capacità nel costruire relazioni. Asserisce con entusiasmo: "La connessione è il segreto della vita!".

Leader si diventa, non si nasce, e la realizzazione di ciò è un processo che continua lungo tutta la vita. Questo è un concetto che è rimasto invariato, se non che è diventato semplicemente più importante.

In Cosa la Leadership Differisce dal Management?

La leadership è l'arte della realizzazione, più di quanto la scienza del management dica sia possibile.

COLIN POWELL, Ex Segretario di Stato degli Stati Uniti

I Manager sono impegnati a farsi strada attraverso la foresta. Il leader si arrampica sugli alberi più alti, si guarda attorno e grida "Hey, stiamo passando attraverso la foresta sbagliata." I Manager rispondono, "Chiudi la bocca! Stiamo facendo progressi!"

I Manager controllano, organizzano e misurano. I leader creano strategia, ispirano, stimolano. Ora, nel mondo reale, tutti noi dobbiamo coprire entrambi i ruoli! Tutti noi dobbiamo affilare le nostre lame e passare in mezzo alla foresta e rimanere consci di un disegno più ampio e sullo scopo delle nostre azioni, mentre ci impegniamo costantemente per tirare fuori il meglio da noi stessi e dagli altri.

Nel passato, ai manager veniva chiesto di focalizzarsi sul fare le cose nel modo giusto, mentre i leader dovevano mettere più enfasi nel fare le cose giuste. Oggi, dobbiamo tutti concentrarci nel fare le cose giuste nel modo giusto.

Diventare Un Leader Consapevole

Prendetevi un paio di minuti per riflettere su questi tre quesiti:

  1. In quale percentuale pensate che il comportamento visibile della gente sia abituale? In altre parole, quando si osserva la gente nelle proprie attività quotidiane - entrare in ascensore, fare la coda al check-in di una compagnia aerea, ordinare un latte - quanto di quello che fanno, avviene in maniera automatica ed istintiva?
  2. In che percentuale pensate che il dialogo interiore della gente sia una cosa abituale? In altre parole quando vedete le persone occuparsi delle loro attività quotidiane, quanto di quel dialogo interiore avviene in maniera automatica?
  3. In che percentuale ritenete che i valori, i pensieri, le convinzioni e le aspettative delle persone (VPCA) siano dettate dall'abitudine? In altre parole, quanto sono consce le persone delle motivazioni più profonde che delineano i loro comportamenti e accompagnano il loro dialogo interiore?

Jim Clawson inizia il nostro seminario alla Darden Graduate School of Business ponendo subito al gruppo di dirigenti questi tre quesiti. Jim ed io abbiamo insegnato insieme questo programma di "Guida aN'innovazione'' per oltre dieci anni, ed ogni volta queste domande portavano a conversazioni stimolanti.

In ogni classe quel consenso, in qualche modo sorprendente, è che la maggior parte delle persone opera, il più delle volte, con il pilota automatico inserito, senza rendersene conto. L'ultima classe concordò che almeno l'80% del comportamento visibile e l'80% del dialogo interiore vengono elaborati su base inconscia e che un colossale 98% delle motivazioni più profonde delle persone si sviluppa sotto la superficie della loro consapevolezza.

Nell'era industriale molte organizzazioni vennero influenzate dal comportamentismo, una scuola di psicologia fondata sull'idea che tutto quello che conta è ciò che può essere osservato e misurato. Lo scopo dei comportamentisti è quello di rafforzare i comportamenti considerati desiderabili attraverso il riconoscimento o "rinforzo positivo" e di scoraggiare quelli stimati indesiderabili attraverso la punizione, o "rinforzo negativo".

Clawson identifica il Livello Uno, per fare riferimento al tentativo di manipolare il comportamento visibile, una ricerca di decenni che mostra quanto questo solitamente non funzioni molto bene.

Piuttosto che spingere le persone a credere in un cambiamento o innovazione, il metodo del bastone e della carota può portare a lamentele a breve termine, ma porta frequentemente ad una resistenza sia attiva che passiva.

Il Livello Due è il regno dove si fa appello al dialogo interiore delle persone attraverso la ragione, i dati e le argomentazioni. Quando il CEO, menzionato in precedenza, diede la notizia via web sulla riduzione dell'organico, ci offrì un caso ben ragionato ed attentamente considerato delle sue necessità. Molte grosse corporazioni operano su questo livello, e ciò che ottengono, secondo le ricerche di Clawson, è indifferenza, lamentela oppure nel migliore dei casi consenso.

Nel Livello Tre, si fa appello alle motivazioni più profonde delle persone e al senso di uno scopo più elevato. La leadership del Livello Tre è l'arte di connettersi con gli altri per liberare energia creativa, allineando Valori, Pensieri, Convinzioni e Aspettative (VPCA2).

Come un bravo terapista, un leader del Livello Tre, deve comprendere ed essere in grado di comunicare riguardo i VPCA. La ricerca di Clawson dimostra che i VPCA allineati, sono i motori guida di una performance sostenibile a livello mondiale.

Le grandi organizzazioni sono caratterizzate da un senso di appartenenza e persino passione che deriva dall'energia che si sprigiona quando le persone hanno una profonda cura per ciò che fanno e del perché.

Nel mondo lavorativo contemporaneo, le persone migliori sono quelle più consapevoli delle proprie scelte e le più motivate da un senso di significato, scopo e connessione, e più legati ora rispetto la generazione precedente. I leader del Terzo Livello, coloro che sono in grado di costruire relazioni connettendosi con persone "ben al disotto della superficie", stanno incrementando il valore delle organizzazioni che vogliono attirare e mantenere elevati i livelli dei lavoratori.

Non si diventa psicoterapeuti senza passare in primis attraverso una personale terapia, e non si diventa un leader di Terzo Livello senza una consapevole considerazione dei propri VPCA. Molte persone sono relativamente inconsapevoli ed evitano di considerare i propri Valori, Ipotesi, Convinzioni ed Aspettative fintanto che non si trovano nella condizione di dover affrontare una malattia, la morte di una persona amata o qualsiasi situazione traumatica.

Non aspettate! I più grandi leader della Storia, hanno sempre operato partendo dal Livello Tre. Ora Potete farlo anche voi.

Questo testo è estratto dal libro "The Art of Connection - L'Arte della Connessione".

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