Netflix: come fare team building

Anteprima del libro di Robert Bruce Shaw "Extreme Teams"

I grandi successi sono quasi sempre frutto del lavoro di grandi team. Leggi se vuoi andare al di là degli approcci tradizionali al lavoro di squadra.

Solo le squadre che rischiano di spingersi troppo oltre riescono ad andare lontano quanto basta

Netflix è nata da un'idea semplice: distribuire film su DVD spedendoli con il servizio postale degli Stati Uniti. Fu una svolta radicale rispetto all'approccio di Blockbuster, l'industria leader di allora, che aveva più di 9.000 negozi pieni di scaffali carichi di videocassette. I creatori di Netflix affermavano di avere iniziato per la frustrazione di vedersi addebitare 40 dollari da Blockbuster per il noleggio di un film riconsegnato con sei settimane di ritardo.

Quella storia, in realtà, era solo un'astuta trovata pubblicitaria. La verità era che i fondatori, già imprenditori di successo, volevano diventare l'Amazon di qualche cosa". Avevano intuito che i lettori DVD sarebbero scesi di prezzo, divenendo lo strumento preferito per guardare film. Netflix si diede anche da fare con i produttori di DVD per accelerare il processo.

Quando infine ciò accadde, la gente abbracciò il modello Netflix, che offriva online una vasta selezione di film, rapidità nell'evasione degli ordini e una struttura dei costi semplice ed economica. Le buste rosso vivo di Netflix cominciarono ad apparire nelle cassette postali di tutto il paese. Blockbuster, che nel 2000 era grande 500 volte Netflix, fu lenta nel rispondere alla minaccia, non riuscendo a credere che il suo asset più grande, un'immensa catena di rivenditori, fosse diventato un ostacolo.

La battaglia tra le due aziende, durata dieci anni, si concluse con la bancarotta di Blockbuster: un esempio da manuale di un'abile startup che sbaraglia una società molto più grande e affermata. Netflix ha continuato a crescere e adesso è leader mondiale dello streaming online di film e show televisivi, con più di 83 milioni di abbonati.

Inoltre sta entrando prepotentemente nella produzione di contenuti originali con programmi televisivi di successo come le serie House of Cards (Intrighi per il potere) e Orange Is the New Black. Netflix, con la sua comprovata capacità di assumere grossi rischi per continuare a crescere, diverrà probabilmente la media company dominante a livello mondiale.

Netflix è stata altrettanto audace nell'approccio alla gestione delle risorse umane. Più di 8 milioni di persone hanno scaricato una presentazione dei principi operativi dell'azienda. Secondo Sheryl Sandberg, direttore operativo di Facebook e autrice di Lean In, il "culture deck" - la "piattaforma culturale" - di Netflix potrebbe essere il documento più importante mai prodotto nella Silicon Valley.

In esso l'azienda descrive il suo modo di operare e, in particolare, la sua cultura della libertà e della responsabilità. Netflix crede nel principio di dare ai suoi impiegati parecchia autonomia, pretendendo però elevati livelli performativi. Ogni anno cerca di fare qualcosa per aumentare la libertà che i dipendenti hanno nel proprio modo di lavorare. Ad esempio, ha eliminato il conto delle ferie: gli impiegati prendono tutte quelle di cui hanno bisogno.

L'elemento chiave per far funzionare questo modello è avere la gente giusta. Libertà e responsabilità non valgono granché se i singoli non hanno la motivazione e le capacità necessarie per ottenere risultati.

Culture deck

Netflix mise a punto il suo "culture deck" quando l'amministratore delegato dell'azienda, Reed Hastings, rimase sconcertato dopo aver tenuto dei corsi di orientamento per i nuovi assunti, durante i quali un terzo di essi si mostrò sorpreso per gli alti livelli performativi richiesti dalla filosofia aziendale (incluso il fatto che avrebbero dovuto operare come una squadra, non come una famiglia, e che avrebbero dovuto guadagnarsi il posto nell'azienda giorno dopo giorno, altrimenti sarebbero stati licenziati).

Hastings ritenne che l'uffìcio del personale fosse responsabile di non aver comunicato con chiarezza la sua filosofia aziendale ai nuovi assunti. Decise così che mettere per iscritto i principi della cultura di Netflix avrebbe ridotto il numero di coloro che, dopo essere entrati in azienda, cominciavano a chiedersi se avessero fatto la scelta giusta. Non voleva che si pensasse che l'azienda fosse impegnata a "adescare" la gente.

La sua filosofia non era per tutti e Hastings voleva che ai nuovi assunti si dicesse cosa li attendeva. Il risultato fu che il "culture deck" fu distribuito a tutti i potenziali candidati e così, automaticamente, divenne una dichiarazione pubblica. Hastings decise di postarlo, per chiunque fosse interessato al modo di operare della sua azienda.

Talent density

Netflix usa l'espressione "talent density" per descrivere il livello di competenze interno ad un'impresa. Secondo Netflix, alti livelli di "talent density" caratterizzano un gruppo di lavoro in grado di soddisfare elevati standard qualitativi. L'azienda ha sviluppato quest'idea dopo una dolorosa vicenda di licenziamenti, che coinvolse un terzo della forza lavoro all’inizio della sua storia a causa dell'Insufficiente flusso di cassa. Si scelse di mantenere le persone più talentuose, lasciando andare gli altri.

Dopo i licenziamenti, la direzione era convinta che la società non ce l'avrebbe comunque fatta poiché gli 80 impiegati rimasti avrebbero dovuto far fronte a un'eccessiva mole di lavoro. Ma, con grande sorpresa di tutti, nonostante la riduzione di personale, il lavoro procedette in maniera più spedita e soddisfacente di prima.

Hastings, il CEO, commentò: "Abbiamo cercato di comprenderne le ragioni. E ci siamo resi conto che non c'era alcun bisogno di ulteriori verifiche... Tutti lavoravano di buona lena e tutto andava per il meglio”. Da quella fase emerse anche che i dipendenti sopravvissuti ai licenziamenti erano felici di lavorare in un'azienda che credeva in loro e aveva fiducia nella loro capacità di svolgere un lavoro eccezionale. Erano orgogliosi di lavorare in un'azienda composta esclusivamente da persone di talento.

La gioia derivante da quest'esperienza era pari al successo prodotto dai loro sforzi collettivi. L'azienda decise allora di adottare la politica di impiegare solo persone eccezionali e motivate, e di non accontentarsi mai della mediocrità.

Netflix ritiene che la maggior parte delle imprese soffra per la situazione opposta, che tende ad acutizzarsi di pari passo alla crescita aziendale. Questo si verifica perché, quando un'azienda ha successo e sufficienti risorse finanziarie, può sostenere la mediocrità e coloro che non rendono come dovrebbero. In sostanza, le grandi imprese possono permettersi di avere nel loro organico dipendenti privi di qualità straordinarie (al contrario delle startup che, di solito, non godono di questo privilegio).

Inoltre, Netflix ritiene che queste aziende, durante il loro processo di crescita, creino procedure mirate a compensare la riduzione della densità di talento. Per esempio, la maggior parte delle grandi imprese ha piani operativi annuali e conduce controlli per assicurarsi che i vari gruppi di lavoro si concentrino sulle giuste priorità (invece che concedere fiducia affinché ci riescano autonomamente).

Ogni gruppo operativo (come quelli preposti alla gestione finanziaria o alle risorse umane) sviluppa la sua serie di procedure con le migliori intenzioni, ma ciò può generare una burocrazia soffocante. Il problema è che, quando si tratta di affrontare le sfide competitive di un business in via di sviluppo, le procedure programmate sono quasi sempre meno efficaci del talento.

I processi si basano su ipotesi su cosa occorra fare in una data situazione e in un particolare momento - il che diventa un problema quando le ipotesi si rivelano non più adatte davanti alle nuove sfide che l'azienda deve affrontare. Questo non significa che le procedure standardizzate siano inutili, ma solo che non sopperiscono alla mancanza di talento.

Questo testo è estratto dal libro "Extreme Teams".

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